전력산업에서의 상업주의적 관리전략

집필: 심용보

1. 들어가며

1) 문제제기와 관점

현재 한국사회에서는 공기업의 사유화, 인원감축, 노동강도강화를 둘러싸고 노정간의 논쟁과 투쟁이 벌어지고 있다. 우선 지금 진행되고 있는 공기업 구조조정 과정을 간략히 살펴보자. 1998년 IMF 위기를 계기로 등장한 김대중 정부는 시장경쟁을 통해 □공기업의 비효율성□을 치유한다는 기조 즉 신자유주의적 신념하에 공기업 사유화와 상업주의적 관리전략을 강력히 추진하고 있다. 우선 김대중 정부는 1998년 집권과 동시에 공공부문 조직통폐합 및 인원감축 정책을 통해 공기업 노동자들을 대량해고했다. 그 후 1999년과 2000년에 들어서 김대중 정부는 공기업 구조조정의 핵심적인 관리지점을 지목하는데 있어 단순한 인원 감축 조치로부터 확장하여 상업주의적 관리전략 즉 공기업 운영에 이윤추구적 논리를 주입시키고 있다. 이러한 신자유주의적 공기업 구조조정 결과 2001년 현재 공기업 작업현장에서는 대규모 인원감축으로 인한 노동강도강화, 공기업 노동자의 실질임금 저하, 노동과정 통제의 강화라는 반 노동자적 현상이 두드러지게 나타나고 있다. 결국 김대중 정부가 그간 진행한 공기업 구조조정의 핵심은 1. 대규모로 인원을 감축하여 인건비를 절감하는 방식과 2. 적은 수의 노동자에게 노동강도를 강화시켜 노동생산성을 높이는 방식으로 집중되었다.

) 흔히 한국에서는 공기업을 사적영역으로 매각시키는 방식을 □공기업 민영화□라고 통칭한다. 그러나 민영화라는 단어는 국부가 공공영역에서 사적영역으로 이전되는 본질을 왜곡시킬 수 있다. 본질은 공기업자산이 국가자본으로부터 사적톡점자본으로 이전되는 과정이다. 이는 영어권에서도 privatization으로 표현되므로 □공기업 사유화□로 명명해야 옳다고 본다. □공기업 민영화□라는 단어는 이데올로기적으로 볼때 국가의 독재에 반대하여 시민사회에서 공기업을 인수함으로서 시민의 민주주의를 달성할 수 있다는 허구적 관념을 유포할 수 있다. 하지만 자본주의 체제내에서 시민은 노동자계급과 자본가 계급으로 양분되며 자본가계급에 의해 독재가 이루어지고 있음을 볼 때, 결국 시민사회로의 공기업 이전은 자본가계급으로의 공기업 이전을 표현할 뿐이다.

) 상업주의적 관리전략이란 기존의 □공공성□ 실현을 위한 공기업 운영논리에 □수익성□ 즉 이윤실현을 위한 사기업적 운영논리를 대체시키는 조직변화전략을 지칭한다. 이는 대개 1990년대 초 사기업에서 유행했던 □자본합리화□전략을 그 모태로 모반되어지고 있다. 대개 상업주의적 관리전략은 공기업 사유화 과정에서 매각가치를 높이기 위해 인원감축, 노동강도강화 등 노동착취적 형태로 진행된다.

이러한 김대중 정부의 신자유주의적 공기업 구조조정 정책은 개별 공기업인 한국전력공사에도 강력히 영향을 미쳤다. 우선 한국전력공사에서는 부분적 사유화(주식매각)의 경우 노태우정부때부터 그리고 상업주의적 관리전략은 김영삼 정부의 □세계화□정책에 의해 1993년부터 시작되었다. 그러다가 1998년 IMF위기를 경유하며 김대중 정부의 전력산업에 대한 사유화 정책 및 구조개편의 압력을 계기로 한국전략공사의 사유화 및 상업주의적 관리전략의 이식은 급물살을 타며 실시되고 있다. 특히 한국전력공사의 상업주의적 관리전략은 전력산업의 분사화->분할사유화를 염두하여 진행되고 있으며 이를 위해 1990년대 초반부터 사업본부제 및 내부평가제도, 고용의 유연화를 통한 비정규직 확대, 정규직 핵심 노동자간의 경쟁을 위한 능력주의적 인사관리제도를 정착시키면서 인원감축과 비용절감 그리고 노동자간의 생산성 경쟁을 부추켰다. 앞서 간략히 살펴본 김대중 정부의 공기업 구조조정 정책과 한국전력공사라는 개별 공기업에 관철된 방식은 본론에서 좀더 자세히 다루면서 이러한 정책이 어떻게 한국전력공사 노동자의 고용조건 및 노동조건을 하락했는지를 살펴보고자 한다.   한편 다음의 서론부분에서는 본 보고서가 한국전력공사와 같은 개별 공기업 단위를 이해하는데 필수적인 분석 관점을 다음과 같이 명확히 하고자 한다.

첫째, 김대중 정부의 공기업 구조조정은 □공기업의 효율적 운영□이라는 정부의 대국민 선전과는 달리 한국 자본주의 축적체제를 신자유주의적으로 재편함에 있어 한국사회내 국내외 독점자본의 힘을 강화하는 계급 정치적 의도를 지니고 있는 것이다. 예로부터 한국자본주의는 외자와 노동착취에 근거한 □신식민지 국가독점자본주의□적인 축적전략을 취하였고 그 결과 한국사회 사기업과 공기업 모두 노동과정 통제방식은 극도의 노동 착취적 방식으로 구성되어 그 속에서 노동자들은 억압과 착취 속에서 고통받았다. 그러다가 이러한 종속적, 고도착취적 자본축적전략은 김영삼 정부에 들어서면서 세계 자본축적 구조의 신자유주의적 변화에 적응하고자 하였고 이러한 재편과정에서 1997년 외환위기가 발생된 것이다. 그러나 자본가에게 있어 축적의 위기는 곧 기회이기도 하다. 이러한 신자유주의로의 재편과정에서 김대중 정부는 공기업의 매각가치를 높이기 위해 상업주의적 관리전략을 이식시키고 그 후 공기업을 사유화시켜 그 매각대금으로 금융, 기업 구조조정의 재정적자를 보충하려는 것이다. 동시에 김대중 정부와 자본은 이번의 축적 위기를 극복하는 과정에서 1987년부터 저항을 본격화하기 시작한 노동자에게 한국 자본주의 축적체제의 재편비용을 전적으로 전가하고 동시에 저항을 무력화할 기회를 맞이하게 된 것이다. 이러한 이유로 인해 김대중 정부는 비민주적이고 독단적인 의사결정을 통해 공기업에서의 대규모 정리해고와 공기업의 지분 매각 및 사유화조치를 아무런 준비없이 성급하게 추진한 것이다.

둘째, 김대중 정부의 공기업 구조조정의 핵심 축은 상업주의적 관리전략과 사유화 전략 두가지로 나타나고 있다. 특히 상업주의적 관리전략은 공기업을 사유화시키기 이전에 매각가치를 극대화시키기 위해 실시되며 이는 공기업 노동자들의 저임금, 인원감축과 동시에 노동배제적이고 착취적인 현장통제방식을 중심으로 이식된다.  상업주의적 관리전략과 사유화전략이 긴밀히 연계되는 이유는 김대중 정부가 외국자본 및 국내 독점자본에게 공기업을 팔기 전에 공기업의 매각가치(이윤을 창출할 수 있는 가능성)를 높여야 하기 때문이다. 그런데 공기업의 매각가치는 소수의 노동자가 적은 임금으로 많은 일을 담당하여 이윤이 많이 나올때 높아진다. 특히 공기업은 대개 시장경쟁으로부터 분리되어 국가의 직접적인 통제를 받게 되는 특수성때문에 효율성 향상의 압력은 시장경쟁이 아니라 직접 자본주의 국가기제(특히 기획예산처)의 상명하달식 행정지시를 통해 개별공기업으로 하달된다. 한국사회에서 개별 공기업 경영진은 단지 정부의 공기업 구조조정의 전달벨트일 뿐이다. 따라서 노동자적 입장에서 공기업 변화과정을 제대로 분석하기 위해서는 우선 중앙정부의 공기업 구조조정 전략을 전체적으로 보아야 하고 동시에 이러한 중앙정부의 의도가 개별 공기업 경영진을 통해 작업 현장에 이식되는 방식을 보아야 한다. 특히 이러한 분석방법은 공기업에서의 투쟁 및 교섭단위를 명확히 하여 중앙정부가 공기업의 실질적 사용자 및 통제자라는 점을 분명히 함으로서 공기업 노동자들의 투쟁 및 교섭이 개별사업장에서만 고립분산적으로 제한되는 것이 아니라 대정부 투쟁 및 교섭으로 집중되어야 하는 점을 보이기 위한 것이기도 하다. 따라서 본보고서는 공기업의 사유화와 상업주의적 관리방식을 동전의 양면으로서 함께 분석하고자 하며 중앙정부와 개별 공기업간의 직접적 통제관계를 중심으로 다음과 같이 분석모형을 통해 한국전력공사의 내부통제기제를 이해하고자 한다.

2) 분석모형

한국전력공사를 분석하기 위해서는 김대중정부가 개별 공기업에 상업주의적 관리방식을 이식시키기는 과정을 보아야 한다. 현재 김대중 정부는 크게 1. 정부의 개별 공기업 경영진에 대한 통제관계와 2. 정부 및 경영진의 개별 공기업 노동자에 대한 통제관계라는 두가지 수준으로 나누어 각각의 개별 공기업에 개입하고 있다.

첫째, 중앙정부가 개별 공기업 경영진을 공기업 구조조정의 적극적 주체로 강제하기 위해 실시하고 있는 □정부-개별공기업간의 통제구조□에 대해 살펴보자. 중앙정부-개별공기업간의 통제구조는 중앙정부가 개별 공기업에 독립재산제적 형식을 심화시켜 □수익성□을 강제하는 것을 핵심으로 구성되고 있으며 이는 과거 기능과 법률  중심의 관료주의적 운영에서 이익 중심의 사업부제적 조직(multi-divisional organization)으로 전환시키는 것으로 나타나고 있다. 이를 위해 중앙정부는 다음과 같은 통제구조를 설계한다. 중앙정부는 1.투자와 관련된 예산지출의 제한(임금가이드라인과 정원제한) 및 예산편성 지침 하달을 통한 사전적 통제 2.공기업 운영과정에 대한 행정지침적 비공식적 개입을 통한 과정적 통제 3.공기업 경영평가를 통한 성과급 지급 및 차기 예산 증감을 통한 사후적인 통제을 통해 개별 공기업 운영의 전략적 의사결정 방향과 예산통제의 틀거리를 치밀하게 통제한다. 반면에 개별 공기업 경영진은 중앙정부에 대한 □정치적 상황구속성(인사권과 예산권이 핵심)□으로 인해 중앙정부로 부터 하달된 행정지침에 근거하여 각자의 재정, 운영, 경영자원, 노사관계에 대한 운영적 의사결정의 책임을 맡게 되는 것이다. 이러한 중앙정부의 최고경영진에 대한 수익성 위주의 통제관계는 개별 공기업 내 조직으로 확산되어 기존의 기능부서조직 및 현장작업조직를 사업부서제 및 팀제로 재편하게 되고 본부장과 팀장과 같은 중간관리자에게 성과에 근거한 연봉제를 강제함으로서 작업현장의 노동자에게 까지 그 영향력을 미치게 되는 것이다. 특히 김대중 정부는 다음과 같은 공기업 사장의 고용구조를 통해 □공기업 구조조정□의 주체로 강제하고 있다. 우선 정부는 앞서 살펴본 수익성 중심의 사업부제적 통제구조 내에서 공기업 사장들을 □사장추천위원회(이 또한 헌법적 기구가 아님)□에서 추천받아 대통령이 임명한다. 사장추천위원회에서는 주로 수익을 창출할 능력이 있는 전문경영인을 후보로 추천하게 되는 것이다. 그 후 김대중 정부는 공기업 사장에게 행정지침을 통해 상업주의적 관리방식의 세부지침(인원축소의 규모, 조직통폐합 및 외주하청 장려, 연봉제와 집단성과제 도입 등)을 일일이 공기업에 하달하고 있다. 공기업 사장은 취임 기간 동안 중앙정부에 의해 부과된 상업주의적 관리의 목표치를 중심으로 □경영계약□을 달성해야 하고 이익을 얼마나 올렸는가에 근거하여 보상받게 된다. 그리고 공기업 경영진이 목표치를 달성하지 못하게 되면 정부는 이들을 가차없이 날려버리는 것이다. 이러한 맥락에서 정부는 수익적 경영성과를 제대로 실시간으로 평가, 통제하기 위해 공기업의 회계정보 투명성 개선 및 공개, 그리고 회계정보의 전산화, 경영정보시스템화를 강화하는 것이다

결국 사업부제적 조직으로 재정의된 개별 공기업은 현상적으로 중앙정부로부터 □경영의 자율권□을 부여받지만 이 □자율권□의 목표 및 내용은 중앙정부에서 바라는 수익성 위주로만 제한되어 있다. 즉 개별 공기업은 중앙정부가 설계한 수익성 위주의 사후적 통제 구조(예: 경영평가)내에서 □공공성□보다는 이익센터(profit center)로서의 역할 즉 수익성-위주의 상업주의적 운영을 심화시킬 수 밖에 없다. 중앙정부는 이러한 의도에서 기존의 대면적 통제인 당연직 이사제도(주무부처, 경제기획원)를 폐지하고 대신 개별 공기업 경영진에게 상업주의적 운영에 대한 책임을 전가시킬 수 있는 구조적 통제기제 즉 수익성 위주의 경영평가와 공기업간의 경쟁구조를 강화시키고 있다.

둘째 정부 및 개별 공기업 경영진과 현장노동자간의 통제관계에 대해 살펴보자. 앞서 살펴본 정부의 공기업 통제구조 하에 공기업 경영자들은 수익성 위주의 행정지침을 가지고 작업현장으로 내려가게 된다. 현재 공기업 경영진은 주로 인원감축과 조직통폐합 그리고 외주하청의 도입, 고객지향적 기업문화, 현장통제 강화, 임금수준의 감소 및 성과 중심의 인사관리제도을 중심으로 상업주의적 관리방식을 도입하고 있다. 이 모든 것은 정부에 의해 행정지침으로 모든 공기업에 획일적으로 강제되고 있다. 개별 공기업의 작업현장에 상업주의적 관리방식이 이식되는 과정은 다음과 같다.

1. 개별공기업 경영진은 상업주의적 공기업 관리방식의 정당성을 확보하고 노자간의 역관계를 변화시키기 위해 개별노동자를 대상으로 하여 기업문화전략을 전개한다. 이를 통해 공기업 노동자들이 기존에 지니고 있었던 관료주의적 의식과 태도를 상업주의적으로 전환되도록 강제적으로 설득된다. 기업문화전략은 문화적 통제를 통해 □무엇이 존재하고 무엇이 바람직하며 무엇이 가능한가□에 대한 상을 제시함으로서 노동자들을 자본의 가치에 따르는 □기업형 인간형□을 만들고자 한다. 특히 공기업에서의 기업문화전략은 기존의 관료주의적 운영방식을 수익성 위주의 상업주의적 운영방식으로 바꿈에 있어 국민 대중 및 노동자에게 수익성 위주의 관리방식을 정당화하고 설득하기 위한 심리적-문화적 통제기법으로 활용되고 있다. 대개 신자유주의적 정부는 공기업 구조조정을 진행하기 전에 주로 □고객지향적□ 기업문화전략을 시도한다. 근래들어 신자유주의적 정책을 추진하고 있는 정부는 다소 저품질의 표준적 공공재에 대한 시민들의 불만으로 토대로 하여 □고객지향적 경영□이라는 기업문화전략을 통해 공기업 구조조정을 정당화한다. 그러나 문제는 다음과 같다. 신자유주의적 정부는 □고객□의 차별적인 의미를 의도적으로 왜곡하여 □일반적인 고객□으로 표현하는데 사실은 □돈 있는 자□만이 고객이며 이 과정에서 사이비 □고객지향적□ 기업문화 전략은 국민들에게 수익성 위주의 상업주의적 운영방식과 이로인한 공공성의 훼손을 철저히 은폐하게 되는 것이다. 동시에 김대중 정부는 고객지향적 기업문화 운동을 통해 고객의 접점지대에 있는 공기업 노동자들로 하여금 단정한 복장은 물론이고 언제나 웃는 표정으로 고객을 대하도록 강요된다.

2. 앞서 살펴본 고객지향적 기업문화전략이 제대로 작동되기 위해서는 사업본부제와 팀제라는 상호경쟁적 통제구조를 필연화한다. 개별 공기업 내 부서 및 현장작업조직들은 수익성과 원가절감을 책임지는 사업본부제와 팀제로 전환되어지고 있다. 우선 사업본부제 조직개편 전략은 다음과 같은 고도로 세련된 자본의 현장통제기법 중에 하나이다. 공기업 내에 이식되는 사업본부제적 조직개편은 본사의 수익성 중심의 경영평가라는 통제 구조 내에서 운영되기 때문에 □공공성□의 실현과 □작업장의 민주화□, □노동방식의 인간화□보다는 주로 이익센터(profit center)로서의 역할 즉 수익성-위주의 상업주의적 운영을 심화시킬 수 밖에 없다.  따라서 김대중 정부 및 경영진이 주도하는 사업부제적, 팀제 조직개편은 그 본질에 있어 1. 인원축소를 통한 원가절감에 대해 노동자 스스로 하도록 강제한다는 점, 2. 그 후 적은 인원의 노동자들에게 수익성 증가를 위해 스스로 착취하도록 현장 통제를 강화한다는 점, 3. 직종간 공장간 조직적 분리를 통해 외주하청 및 분사 그리고 공기업 전체의 사유화를 원할히 진행시킬 수 있는 점 4. 사업본부제, 팀제 조직간의 경쟁을 통해 노동자들간의 경쟁을 심화시키고 그 결과 경쟁에서 진 사업본부제 노동자들에게 외주하청의 위협을 가한다는 점. 5. 외주하청된 비정규직 노동자와 공기업의 정규직 노동자간 분할통치를 시도한다는 점이 가장 큰문제로 부각된다. 특히 사업본부제적 조직개편이 최근 사회잇슈화되고 있는 비정규직 증가현상과 맞물려 있음을 살펴보자. 현재 공기업 경영진은 중앙정부의 인원감축과 관련된 행정지침을 받아 기존에 정규직이 하던 일을 외주, 하청, 분사 등을 통해 열악한 노동조건을 지닌 비정규직으로 대체하고 있으며 이를 통해 인원감축의 가시적 성과를 달성하고 있다.  앞서 살펴본 사업본부제적 조직개편은 작업장 수준으로 확산되어 팀제적 조직개편으로 완성되어진다. 우선 경영진은 세밀한 직군구분을 소수의 대직군으로 통합함으로서 인원감축시 새로운 정원산정 및 인원배치를 원할히 하게 되며 나아가 각각의 대직군내에 팀제를 도입하여 노동자간의 경쟁을 격화시키게 되는 것이다. 또한 팀별 평가결과를 개인의 인사고과 및 임금, 승진과 연결시키게 되면 노동자간의 경쟁은 당연히 격화되기 때문에 이러한 상황에서 노조는 무력화되어 지는 것이다. 결국 수익성 위주의 사업본부제적 조직 개편과 팀조직의 확대가 현장노동자에게 미치는 영향은 인원감축과 배치전환이라는 고용불안정의 심화이다. 사업본부제, 팀제 조직으로의 재편과정은 □여유인원□의 삭감과 재배치의 과정과 맞물리는데 노조가 수세적으로 대응할 경우 감원과 배치전환은 필연적으로 이루어진다. 특히 팀조직으로의 개편과정은 인원감축과 더불어 개별노동자의 다기능화와 결합되면서 작업에서의 여유시간을 최대한 줄이게 되고 결국 노동자는 눈 돌릴 짬도 없이 작업에 몰두해야 한다. 왜냐하면 팀조직 속에서는 옆의 노동자가 조금이라도 휴식의 짬을 내면 내가 괴로워지는 상황이 강제되기 때문 동료간에 서로 감시, 경쟁하게 되고 자기만이라도 어떻게든  관리자의 눈에 들어 좀더 편한 부서로 옮길 수 없을까하는 의식이 판치게 된다.

3. 작업조직의 팀제 조직으로의 개편은 팀장의 인사고과권를 통한 현장통제 강화, 다양한 노동자 동원방식(품질실명제, 조회의 일상화, 제안제도 등), 능력주의적 인사관리를 통해 노동자간 경쟁을 격화시킨다. 즉 팀제조직을 통한 현장통제의 강화는 능력주의적 인사관리제도 도움을 통해 완결된다. 능력주의적 인사관리전략은 기업이 원하는 이윤창출적 행동(성과)을 하는 소수의 노동자들에게는 모범적으로 보상하고 그 외의 대다수 사람에게는 턱없이 낮은 차별적 보상을 하고 나아가 처벌을 함으로서 개별노동자들을 자발적으로 경쟁시키는 것이다. 특히 이러한 인사관리전략은 노조로 충성하는 조합원들을 분할시켜 회사로 충성하겠금하는 통제방식으로 사용된다. 현재 김대중 정부는 기존의 임금가이드 라인을 통한 임금수준 축소전략에서 연봉제, 인센티브 성과급제 등의 능력주의적 임금체계로의 변화를 시도하고 있다. 정부는 □경영 계약제□를 통해 개별 공기업 최고 경영자의 임금 체계를 구조조정 성과 즉 노동자의 인원감축 및 노동강도 강화와 연동시키고 있으며 1999년 초부터 공기업의 상층 간부직원을 대상으로 연봉제를 실시하고 있다. 정부는 2000년부터 이러한  연봉제를 3급 이상 직원 및 계약직에 확대 적용하고 있으며 나아가 공기업 전 체 노동자에게 연봉제를 적용하려 하고 있다. 또한 정부는 1998년 부터 현재까지 예산편성 지침을 통해 공기업 현장 노동자에게 □예산 절약 인센티브 제도□를 적용시키고 있는데 이는 능력주의적 인사관리로 가기 위한 발판으로 기능하고 있다. 이러한 임금체계의 성과주의적 개편을 통해 정부 및 경영진이 노리는 바는 기업 전체 총노무비의 삭감과 노동자간의 경쟁강화를 통해 집단교섭력을 약화시키고자 하는 것이다. 이러한 성과주의 임금체계는 노동자가 자본가의 능력 이데올로기에 포섭되어진다는 점에서, 그리고 이러한 임금 논리 자체가 인금삭감과 동시에 노동자간의 경쟁을 격화시킨다는 점에서 결코 받아들여서는 않된다.

) 연봉제는 매출실적 등 기업에 대한 공헌도에 따라 노동자마다 임금을 달리하는 제도이다. 경영진이 연봉제를 실시하는 이유는 인사고과권의 강화에 있다.

) 인센티브 성과 배분제도는 공기업간-기업내 사업본부간-본부내 팀간- 팀내 팀원간의 성과를 비교하여 이에 따라 경영성과의 일정부분을 노동자들에게 차별적으로 배분을 하는 제도이다. 앞서 살펴본 연봉제가 노동자 개인의 성과을 평가하여 임금을 지급하는 것이라면 인센티브 성과 배분제도는 사업본부나 팀의 집합적 성과를 평가하여 보상하는 것이다.

<그림> 한국전력공사의 상업주의적 관리전략을 분석하기 위한 연구모형

2. 한국전력공사에서의 상업주의적 관리전략

1) 주요 특징

- 분할사유화를 염두한 매각가치 증대 그리고 노동자 착취적, 경영독재적 관리방식

첫째, 한국전력공사의 상업주의적 관리전략은 분할 사유화시에 매각가치를 극대화하기 위해 진행되고 있으며 결국 신자유주의적 중앙정부의 전력산업 분할사유화 전략과 긴밀히 연계되어 진행되고 있다.  한국전력공사는 한국통신공사와 더불어 한국사회에서 가장 알자배기 공기업으로서 꼽힌다. 따라서 국내외 독점자본들은 1980년대부터 자신들의 새로운 이윤창출지점으로서 전력산업으로의 진출을 강력히 희망했으며 이를 위해 한국정부에 대해 신자유주의적 정책(규제완화, 공기업 사유화 등)을 강요하기 시작하였다. 한국전력공사의 사유화 방안은 일찌기 노태우 정부때부터 강력히 제기되었다. 1987년 들어 노태우 정부는 □공기업 민영화 추진위원회□를 구성하여 본격적인 공기업 사유화 작업에 착수했다. 이 시기의 공기업 사유화 정책은 한국전력 등 7개 기관의 정부보유주 중 자기자본기준 5조원 상당의 주식을 향후 5년간 국민주 방식으로 보급하는 것이었다. 그 후 1994년 2월에 김영삼 정부는 □공기업 민영화 및 기능조정 방안과 세부추진계획□을 발표하면서 공기업의 사유화 문제를 본격화하였는데 당시 공기업 사유화 목표는 □경영권의 실질적 민간이양을 통한 경영효율성 제고□를 내세워 □주인 찾아주기□방식의 독점자본-지향적 공기업 사유화 정책을 노골화했다. 이를 위해 각 부처별로 □민영화 추진 실무대책반□을 설치하고 특히 1987년 한국전력공사 등에 적용했던 국민주 매각방식 대신 공개입찰을 통한 일괄매각방식(주인찾기식 사유화)을 채택하였다. IMF 이후 김대중 정부는 1989년 한국전력공사의 정부보유주 21%를 국민주로 매각하였고 99년 3월에는 한국전력공사의 해외 DR(전환사채: 이는 이후 사채에서 주식으로 변화됨)를 7.5억불 정도 발행하여 국내외 독점자본에 대한 분할 사유화 조치를 준비하였다. 나아가 1999년 말 김대중 정부는 최종적으로 □전력산업 구조개편안□을 제출하여 한국전력공사의 분할 사유화를 공식화하였다.

김대중 정부의 '전력산업 구조개편□(분할 사유화)의 핵심내용을 보면 다음과 같다. 우선 단기적 방안으로서, 기존의 한국전력공사에서 발전부문을 수개의 발전회사로 분할(분사)하여 내부경쟁체제를 구축하고 대폭적인 인원감축과 노동강도 강화를 통해 발전원가를 절감한다. 그 후 각각의 발전자 회사는 단계적으로 국내외 독점자본에게 사유화하고자 하고 있다. 물론 이때에 원자력 발전소과 송전, 배전부문은 국가소유하에서 한국전력공사라는 공기업 형태를 유지한다. 하지만 김대중 정부는 한국전력산업의 장기적 방안으로 배전부문도 수개의 배전회사로 나누어 전력 도·소매 부문에 본격적인 경쟁을 도입하고 송전망을 개방하여 국내외 발전산업의 독점업체도 전국적인 송전망을 자유로이 이용하는, 이른바 □전력산업의 전면적인 사유화와 경쟁체제□를 의도하고 있다.

<그림> 김대중 정부의 □전력산업 구조개편□

따라서 90년대 초반부터 시작되어 현재에도 진행되고 있는 한국전력공사 경영진의 상업주의적 관리전략은 앞서 살펴본 극단적인 분할 사유화 시에 매각가치를 극대화하고 분할 사유화과정 자체를 원할히 하기 위한 사전조치였던 것이다. 즉 한국정부는 발전-송전-배전이 유기적으로 연결되어 운영되는 한국전력공사를 월할히 분할사유화하기 위해 정부 스스로 한국전력공사를 분사하고 각각의 분할된 발전 및 송배전 사업본부에 공기업의 매각가치(이윤을 창출할 수 있는 가능성)를 높이기 위해 상업주의적 관리전략을 이식시키는 것이다. 이러한 틀거리 내에서 한국전력공사에서는 1993년부터 상업주의저 관리전략을 가동하기 시작하여 사업본부제적 조직개편 및 내부경영평가제도, 능력주의적 인사관리제도를 통해 정원축소을 시도하였으며 임금가이드라인에 의해 저임금을 강요였다.

<그림> 김대중 정부의 상업주의적 관리전략과 공기업 사유화간의 관계

둘째, 한국전력공사의 상업주의적 관리전략은 주로 인력감축과 노동강도강화, 저임금 강요, 비정규직 확대를 핵심으로 하는 반노동자적, 경영독재적 특징을 지니며 작업현장 노동자들을 압박하고 있다.  한국정부는 해방 이후 현재까지 전력산업을 관리함에 있어 한국전력공사의 설비확장에 필요한 자금에 약 10%내외의 투자만 하였다. 즉 한국정부는 전력산업의 설비확대 및 갱신투자자금을 확보함에 있어 주로 한국전력공사의 채권발생을 통해 조달함으로서 정부의 공공성에 대한 재정적 책임을 해당 공기업 노동자들의 피와 땀으로 돌렸다. 한국사회에 존재하는 공기업(철도산업, 통신산업, 도시철도산업 등)의 재정구조를 보면 이러한 중앙정부의 무책임성은 한국전력공사와 동일하게 해당공기업의 과도한 건설부채계정와 매년 이자지급의 부담으로 나타나고 있다. 그런데 김대중 정부는 이러한 중앙정부의 무책임성으로 인한 부채증가현상을 오히려 언론 및 시민사회단체의 도움을 빌어 □철밥그릇론을 통한 공기업 비효율성론□으로 와전시키며 공기업 사유화 및 상업주의적 관리의 이식 명분으로 둔갑시키고 있다. 이러한 상황에서 공기업 노동자들은 저임금과 노동강도 강화, 고용불안으로 시달리고 있다.

) 이러한 중앙정부의 재정적 무책임성은 앞의 글 □---□을 참조시킬 바람

현재 한국사회의 전력소비량이 증가함에 따라 중앙정부는 많은 신규발전소를 건설해야 할 책임이 있다. 그런데 중앙정부는 여전히 신규발전소에 소요되는 자금을 한국전력공사의 부채로 조달하여 한전 노동자들에게 전가하고 있으며 동시에 나아가 기존의 노후화된 발전소 설비의 갱신투자는 방기하고 있다. 경영진이 노후화된 기존 설비을 지닌 발전소에서 효율성을 향상시키는 방식은 인력감축을 통한 노동강도강화, 저임금 강요를 통한 인건비의 절감이라는 반노동자적이고 경영 독재적인 방식으로 진행되고 있다. 특히 이러한 노동착취방식 즉 상업주의적 관리방식은 한국전력공사의 사유화 전략이 일찍부터 본격적인 일정에 오른 관계로 인해 타공기업보다 일찍부터 시도되었고 그 결과 현장노동자에 미치는 진척정도는 매우 깊숙히 진행되어 있다. 한국전력공사에서 효율성을 향상시키는 방식은 현대적 설비투자라기 보다는 주로 1. 인원감축과 2. 노동강도 강화를 통해 이루어지고 있다.

첫째, 한국전력공사의 인원감축 방식은 1. 입직구 봉쇄를 통해 신입직원을 채용하지 않음으로서, 2. 퇴직구에서 고령노동자들을 대거 명예퇴직시킴으로서, 3. 주변업무를 분사, 외주하청, 파트타임 등으로 분리하여 비정규직을 확산시킴으로서 이루어지고 있다.

둘째, 한국전력공사의 노동강도 강화방식은 1. 고객지향적 기업문화운동을 통해 판매분야 노동자의 업무량을 확대시킴으로서 2. 사업본부제 및 팀제적 조직개편과 내부경영평가를 통해 노동자간의 경쟁을 강요함으로서 2. 내부경영평가 결과를 임금, 승진에 연계시키는 능력주의적 인사관리제를 통해 이루어지고 있다.

<그림>한국전력공사의 인원감축과 노동강도 강화 방식

2) 고객지향적 기업문화전략

한국전력공사 경영진은 □공기업의 비효율성과 집단이기주의□라는 이데올로기를 통해 위기의식을 조성하고 이를 타개하기 위한 전략으로서 □고객지향적□ 기업문화를 도입하며 동시에 □협조주의적 노사관계□를 강조함으로서 기존 대립적 노사관계에 대한 발상의 전환을 강요한다.

- 기업문화전략이란?

기업문화전략이란 기업이념, 방침, 상징, 의례를 통해 통일된 정체감을 형성시킴으로써 노동자들을 자본의 전략적 의도에 자발적으로 몰입하는 주체로 구성해내기 위한 자본의 통제전략이다. 자본은 이윤을 극대화하기 위해서 노동자를 착취하게 되는데 특히 □바람직한 노동자상□의 확립이라는 매개고리를 통하여 노동착취의 질과 양을 높이고 이를 통해 생산성과 품질을 높이게 된다. 특히 기업문화전략은 기존의 권위주의적이고 억압적인 노무관리가 약화되면서 아래로 부터 추진하는 노무관리를 통해 노동자들을 기업공동체에 재통합하기 위한 전략으로 추진된다. 즉 기업문화전략은 노자간의 대립의식을 약화시키고 한가족의식을 갖게하는 공동체적 의식개혁운동으로서 전사적인 규모의 켐페인으로 추진된다.

-1993-1995년까지의 □새한전창달□ 운동

한국전력공사 경영진은 1993년부터 1995년까지 □새한전 창달□이라는 전사적 기업문화운동을 벌이면서 한전노동자를 동원하였다. 그후 1996년에 들어서면서 경영진은 본격적인 상업주의적 관리방식을 이식시키기 위해 □경쟁력 10% 이상높이기 운동□을 본격화하였다. □경쟁력 향상 10%이상 높이기 운동□의 핵심적 관리지점은 1.□생산성 10% 이상 높이기□(내부경쟁체제 강화등 6과제)라는 노동강도강화 방침과 2. □비용 10% 이상 줄이기□(인건비와 경상경비 총액동결 등 3개 과제)라는 인원감축 및 저임금 강요방침이 자리잡고 있었으며 이를 통해 노동자의 희생을 토대로 한국전력공사의 매각가치를 극대화하고자 하였다. 앞서 살펴본 □경쟁력 향상 10%이상 높이기 운동□은 고객접접에 있는 판매부문을 중심으로 하여 모든 전력노동자들에게 다음과 같은 □고객지향적□, □신노사문화적□ 기업문화운동으로 나타났다.

- 1996년 □고객서비스 혁신을 위한 VISION 21□ 추진

-> 경영진은 1996년 □고객서비스 혁신을 위한 VISION 21□을 추진하였는데 이는 이후 □한전 분할사유화□와 □상업주의적 관리방식□을 정당화하기 위해 대국민적 홍보활동과 판매분야 노동자의 □서비스 수준의 향상□이라는 고객지향적 이데올로기적 비젼을 제시하였다. 이러한 고객지향적 기업문화전략은 대국민을 향해서는 □서비스개선□과 □고객만족도 여론조사□를 통해 구체화되고 있다. 그리고 한전 판매직 노동자들에게는 1. □고객서비스 행동준칙□을 제정하며 2. 매일 일과전 10분간 부서별 고객응대 요령을 현장교육시키고 3. 사후적으로 고객을 위장한 □아주머니□를 통해 고객창구 직원의 서비스 자세를 모니터링하여 그 노동자 및 부서에 대해 매월 평가하여 통보함으로서 노동강도를 강화시키고 있다. 나아가 경영진은 다양한 제안제도, 건전건의를 도입하고 이를 상벌체계와 연결시킴으로서 노동자로 하여금 □분할 사유화□ 및 □상업주의적 관리전략□에 동의하겠금 강요하였다.

- 1997년 □Happy-call 서비스□ 실시

-> 1997년 이후 한전의 기업문화 전략은 주로 고객접점에 있는 판매직 노동자의 행동규율 강화로 집중되었다. □Happy-call 서비스□도 이러한 목적으로 시행되었는데 이는 한전 판매 노동자가 민원처리한 후 경영진이 그 소비자에 전화를 걸어 처리 결과에 대해 만족도를 확인하고 나아가 불량처리에 대해 해당노동자를 통제하는 기법이다. 또한 고객창구에 □응대 실명제□를 실시함으로서 창구 근무직원의 담당업무, 성명, 사진이 부착된 명패를 비치케하여 결국 소비자가 노동자를 대리하여 통제하기 위한 경영진의 시도였다. 또한 한전 경영진은 전력판매량의 증대와 더불어 인원 감축을 동시적으로 진행하면서 적은 수의 판매 노동자에게 많은 업무를 강제하였는데 이러한 갈등적 과정에서 □품앗이제□라는 다기능화 기법을 불법적으로 시행하였다. 이는 토요일 격주 휴뮤제로 인해 토요일 날 판매업무가 폭주할때 이를 타 노동자에게 임시업무를 분담케 함으로서 다기능화 및 노동강도강화를 유도하는 기법이다.

- 1998년 □고객헌장□ 재정 추진, 고객 불친절 응대 □3진 아웃제□ 시행

-> 1998년 김대중 정부에서 □고객헌장□ 행정지침이 내려오자 한전 경영진은 제빠르게 □한국전력공사 고객헌장□을 공표하였다. 나아가 경영진은 판매 노동자들이 3회 이상 서비스 불량자로 지적되는 경우 □3진 아웃□ 대상자로 지정하여 인사조치케 하였다. 또한 경영진은 계량화된 고객만족지수를 개발하여 전력을 소비하는 국민에 대해 전국적으로 설문조사를 하고 그 결과를 사업소간에 비교, 평가하였으며 이를 상벌체계 및 인사관리체계와 긴밀히 연계시키고자 하였다. 나아가 중간관리자들을 판매분야 구조조정의 추진 주체로 하기 위해 □판매 21 플랜□운동을 벌렸는데 이는 판매사업단 전 간부를 대상으로 실시된 것으로 1인 1건 이상 □고객 지향적□ 추진과제를 제출케 하여 판매직 중간관리자들을 압박했으며 그 결과 10대 과제를 확정하여 책으로 발간하였다.

-1999년 □지식경영체제□구축과 □유연한 조직문화□

-> 1999년 김대중 정부에서 □지식경영□을 중시하여 이를 행정지침화하자 한전경영진은 이번에도 재빠르게 □한국전력공사 지식경영체제□를 구축하였다. 이러한 □지식경영체계□는 일종의 현대판 □직장 새마을 운동□으로서 한편으로는 한전 전 사업장의 사무자동화와 LAN을 통해 시스템화를 구축함으로서 전자적 통제체제를 구축하기 위한 비공식적 조직이었으며 다른 한편으로는 이후 분할 사유화에 대비하여 한전내 전력관련지식도 분할하기 위해 시행되었다. 또한 이는 지식경영을 위한 지식분류체계화와 내부경영평가 정보-보상체계간의 연계를 체계적으로 정립하기 위해 대중도원적으로 실시되었다. 또한 경영진은 □유연한 조직문화운동□을 전개하면서 □1매 보고서 문화□를 형식적으로 정착시키고자 하였으며(1매로 보고내용이 충실해지지 않는 것은 어떻게 해야하는가?) 결제는 단계별 1일, 실간의 합의는 2일 이내에 종결하도록 획일적인 지침을 내렸다, 한편 판매직 노동자들에게 일방적으로 내려온   기존의 모니터 평가, 불량응대 3진아웃제도 그리고 인원감축이 노동자들의 불만과 사기저하의 문제점을 발생하자 경영진은 우회적으로 □서비스 닥터제□를 운영하였다 이는 지역본부별 5개지사 22명을 □서비스 닥터□로 동원하여 교육 실습 자문을 담당하는 전문 서비스 건설턴트로 육성하고 이들로 하여금 사업소를 순회하여 서비스를 진단케 하는 일종의 동의구축적 기법이다, 나아가 경영진은 □지역사업소간 자매결연제도□를 실하였는데 이러한 제도 내에서 내부경영평가를 통해 꼴등한 사업소는 우수사업소와 자매결연을 억지로 맺어 우수사업소의 업무를 모방케하고 이를 통해 출장연수, 문화교류. 모범사례 발굴 및 전파를 하게 하는 기법이다.

-1993년-2001년까지 한전 기업문화전략의 본질

앞서 살펴본 한전 □고객지향적□ 기업문화전략의 본질은 기존의 공공서비스 수혜자인 국민을 □고객□으로 바꾸어 부르면서 한국전력공사 노동자들 사이에 경쟁관계를 유포시키면서 이후 분할 사유화에 대비한다는 점에 있다. 기업문화전략에서의 □고객□에는 외부고객과 내부고객이 있는데 전자는 공공서비스를 이용하는 국민들을 지칭하는 것이고 후자는 한국전력공사에서 근무하는 타부서 노동자를 말하는 것이다. 우선 고객지향적 기업문화전략의 대국민적인 측면을 보자. 정부 및 공기업 경영진은 공기업 구조조정과정에서 국민에게 기존의 공공성 중심의 운영체계에서 수익성 중심의 운영체계로 바꾸는 것을 홍보하며 동시에 한국전력공사의 분할 사유화를 국민에게 정당화해야 한다. 이 과정에서 한국전력공사는 지불능력을 중심으로 □고객□을 나누고 제품 및 가격의 차별화를 통해 지불능력이 있는 고객에게만 고품질의 제품을, 반면에 지불능력이 없는 고객에게는 공공재의 수혜기회 자체를 박탈함으로서 수익성을 증대하게 되는 것이다. 이러한 맥락에서 경영진은 전력가격을 자연스럽게 올리려는 것이다. 결국 한국전력공사는 □고객서비스 혁신을 위한 VISION 21□운동과 □고객헌장□을 통해 고객□의 차별적인 의미를 의도적으로 왜곡하여 □일반적인 고객□으로 표현하는데 사실은 □돈 있는 자□만이 고객이며 이 과정에서 사이비 □고객지향적□ 기업문화 전략은 국민들에게 수익성 위주의 상업주의적 운영방식과 이로인한 공공성의 훼손을 철저히 은폐하게 되는 것이다.

동시에 한국전력공사 경영진은 □고객만족도 여론조사□, □고객서비스 행동준칙 제정□, □고객창구 직원의 서비스 자세 모니터닝□. □제안제도, 건전건의의 활성화□, □서비스 닥터제□ 등을 통해 고객의 접점지대에 있는 공기업 노동자들로 하여금 단정한 복장은 물론이고 언제나 웃는 표정으로 고객을 대하도록 강요한다. 나아가 경영진은 이를 내부평가와 상벌체계에 연결시킴으로서 대량감소된 노동자를 가지고 기존의 업무 이상을 수행하면서 동시에 친절 서비스도 강요받게 된다. 즉 한국전력공사에서 이러한 고객중심적 기업문화전략은 노동조건이 개선되지 않고서 노동자에게 □웃고 있는 기계□이기를 강요하는 것이다. 또한 이는 노동자로서의 정당한 활동인 노동조합운동을 □소비자□의 이름으로 부당한 것처럼 호도함으로서 노동조합을 공격하는 장치로도 기능한다. 대개 이때에는 정부를 대신하여 소위 시민의 이름을 빌린 관변적 소비자단체 전문가들이 나타나서 □참여경영□, □사외이사제□ 등을 외치며 공기업 노동자들을 착취하는 과정에 동참한다. 결국 이렇게 고객지향적 영업을 통해 늘어난 수익금은 신자유주의적 정부 및 국내외 대기업의 호주머니로 들어가게 되는 것이지 결코 국민의 서비스향상으로 가게 되는 것이 아니다. 앞서 살펴본 고객지향적 기업 문화전략은 사이비 □분권적, 현업지향적□ 관리체제(이것이 왜 사이비인지는 다음의 □조직 재구조화전략□에서 논할 것임)를 구축함으로서 □성과지향적□ 노동자를 만들겠금 한다. 정부와 공기업 경영진은 수익성 위주의 사업본부제와 팀제를 통해, 그리고 시민들의 노동자에 대한 □고객지향적□ 압력을 통해, 공기업 노동자들끼리 경쟁시키며 최종목표로서의 □효율성□을 강조하게 된다. 결국 한국전력공사의 기업문화전략은 노동자 의식변화를 위한 교육과 이벤트성 행사에서 노동자의 구체적인 통제체계로 이전된다. 즉 동의를 형성하기 위한 □부드러운□ 통제장치로서의 기업문화 전략은 기업내 □강압적인□ 통제장치와 결합되어야만 그 효과를 발휘하게 되는 것이다. 이 부분에서 기업문화전략의 노동착취적 본질이 나타나는 것이다.

3) 사업본부제적 조직개편과 내부경영평가제도

한국전력공사의 경영진은 기존의 네트워크적 기능부서를 경쟁적 사업본부제조직으로 그리고 이후 분사화된 자회사로 조직재편하고 있다. 사업본부제적 조직개편->분사과정은 전국적으로 분산된 노동자들을 서로 경쟁시켜 매각가치를 높기위한 결국 분할사유화에 대비한 조직 전략이다. 현재 사업본부간 그리고 이후 분사된 자회사간의 노동자 경쟁은 내부경영평가제도와 연계된 차별적 임금승진체계를 통해 전국에 산재된 노동자들을 분할지배하며 나아가 주변 업무를 과감히(사실은 무식하게) 외주하청하도록 하고 있다.

- 사업본부제적 조직개편과 내부경영평가제도란?

개별 공기업의 경영진은 다음과 같이 사업본부제적 조직개편을 진행한다. 그들은 기존의 긴밀히 연계된 업무(발전-송전-배전-판매 등)을 수익성이라는 자의적 기준을 통해 핵심업무과 주변업무로 나누고 각각의 업무에 대해 기존 기능별 조직구조를 이익 센터인 사업본부제적 조직으로 재편한다. 이 과정에서 본사 경영진은 과거 본사-중간관리조직(처, 실)-현업조직라는 관료주의적 위계조직을 본사와 현업조직(사업본부)라는 □현업지향적(?)□ 조직으로 변화시키는 과정에서 중간관리조직 노동자들을 강제로 현업에 배치됨으로서 시키게 된다. 또한 이러한 조직 축소 과정은 현업조직 내의 직무통폐합과 동시적으로 수행된다. 이러한 사업본부제적 조직재편 및 현장 노동자의 직무통합과정에서 본사 경영진은 기존의 정원을 대폭 축소하고 현원 마저도 감축시키고 적은 수의 노동자로서 많은 일을 강제하는 조직통제의 도구을 활용하게 되는 것이다. 즉 경영진은 관료제적 조직구조와 세분화된 직무구분을 사업본부제 및 팀제로 전환하고 직무통합을 하여 본부간, 팀간 상호경쟁적 구조를 만들므로서 고용조정에서 살아남은 노동자 1인으로 하여금 많은 일을 하게 하는 다기능화와 경영자의 지시에 의해 □뺑뺑이□ 돌게 되는 일상적 배치전환을 완성하게 되는 것이다. 나아가 경쟁적인 사업본부제적 조직개편은 내부경영평가제도와 켬퓨터를 통한 실시간 통제체계를 필요로 하게 된다. 내부경영평가제도와 전자감시 통제체제는 사업본부제적 조직(multi-divisonal organigation)이 이익센터(profit center)로서의 역할을 명확히 하기 위해서 본사에서 각 사업부서의 수익과 비용이 실시간으로 제출되어야 하고 이에 기반해서 실질적 통제가 가능하다는 점에서 필요한 것이다. 또한 실시간을 검색되는 내부경영평가는 노동자들의 임금 및 승진체계와 긴밀히 연동되어 □수익성□을 위해 열심히 일하는 노동자에게 상을 주고 □공공성□을 위해 일하는 노동자에게 벌을 줌으로서 공기업 노동자들을 개별적으로 분할통치하게 되는 것이다.

한편 이러한 사업본부제적 틀거리 속에서 경영진은 핵심 사업에서 제외된 기존의 업무을 주변사업으로 규정하어 중소 사적 자본가에게 외주, 하청하고 결국 비정규직 노동자에 의해 그일을 수행시키는 것이다. 결국 공기업에서의 비정규직이 확산되는 과정은 사업본부제적 조직개편과 연계되어 체계적으로 진행되는 것이다.

- 1993년-1995년: 한전에서 내부경영체제를 준비하는 단계

-> 1993년 초 김영삼 정부가 들어서서 □공기업의 대대적인 개혁(개악?)□을 부르짖자 한전 경영진은 발빠르게 조직개편을 시도하였다. 그 내용은 기존의 네트워크적 기능별 조직형태에서 초보적인 경쟁형태인 내부경영평가제를 실시하였으며 이를 통해 한전은 상업주의적 관리방식의 첫발을 디디게 된다. 그 과정을 보면 한국전력공사 경영진은 1993년 들어 □경영평가위원회(종합조정실장을 위원장)□을 신설하고 이러한 한시적 평가조직을 통해 □신내부평가제도□를 도입하게 되었다. □신내부평가제도는□ 각 사업소(발전-송전-배전-판매)들을 비교 평가하고 그 결과에 따라 인센티브 성과급을 20%정도 차등지급하는 것을 내용으로 하였다.

당시 내부경영평가는 다음 표에서 보이듯이 주로 같은 부문 내 사업장을 묶어 비교함으로서 이를 토대로 각 부분별 이익센터적 사업본부제 조직을 이식하고자 시도되었는데 예들들어 판매분야 및 송배전분야는 1차-2차-3차 사업소가 규모별로 있기 때문에 같은 규모끼리 비교했으며 발전분야는 발전소별, 또는 발전용량별로 묶어 비교하였다.

<표> □신내부경영평가 제도□에서 사업소별 평가기준

분야		평가군 구성기준
본사 처, 실		기능별 분류(본부 평가군, 사업단 평가군)
판매분야		사업소 등급(규모)에 따른 분류
발전분야		발전소별, 용량, 직급별 분류
송변전분야		사업소 등급(규모)에 따른 분류
건설분야		수화력, 원자력건설사업소 통합평가
특수분야		사업내용의 유사성에 따른 분류

-> 1995년에 들어서 경영진은 점차 내부경영평가가 한전에 정착됨에 따라 각 사업소간의 비교평가 후 인센티브 차등폭을 이전의 20%에서 50%로 확대하기 시작하여 성과에 근거한 보상방식을 시도하기 시작했다. 즉 경영진은 다음 표에서 보이듯이 내부경영평가 결과를 한전 노동자의 능력주의적 인사관리제도와 연결시키기 시작한 것이다. 아래 표를 보면 우수 사업소로 평가된 곳의 전력노동자들은 승진후보에 우선적으로 추천하거나 승진배점을 가산하였고 순환보직의 이동시 선호하는 우대 사업장으로 우선 배치시켰다. 나아가 경영진은 □선택적□이라는 복지제도(복지 Mileage제 시행)를 통해 사업소별 업무성과를 사내복지제도까지 연계시켜 내부경영평가가 높은 노동자들에게 우선적으로 생활연수원 입소, 주택자금 대부, 해외연수기회 등을 주었다.

<표> 신내부경영평가제도와 능력주의적 인사제도간의 연결

구분	내 용
승진	-2,3직급 승진시 예외 추천: 평가군별 내부평가 1위 사업소 3,4직급 각 1명 -초간제한고시 추가추천:내부평가 1-3위 사업소 -초급간부임용고시 가점: 내부평가 1위 사업소 근무직원(0.5점) -4직급 심사승진시 가점: 내부 평가 1-3위 사업소 근무직원(5-3점)
이동	-내부 경영실적 평가결과를 이동에 반영 ->우대(상위 20% 이내 사업소): 25명 ->제재(최하위사업소): 17명
포상	-내부 경영실적 평가군 1위 사업소 직원: 66명
보수	-인센티브 차등폭 확대지급: 0-50%
복리후생	-사업소별 업무성과에 연계된 복지 Mileage제 시행 ->생활연수원 입소, 주택자금 대부, 해외연수기회 등

-> 이와 같이 경영진은 사업본부제적 조직 - 내부경영평가 - 능력주의적 인사관리제도를 연계시키는 과정에서 하나의 문제에 당면하하게 되는데 그것은 □수익성□ 평가의 치밀화와 객관화였다. 즉 경영진은 초기에 내부경영평가를 정착시킴에 있어 이를 능력주의적 인사관리에 연계하는 과정에서 노동자로 부터의 평가 기준에 대한 불만을 무마시켜야 했고 나아가 이를 좀더 치밀화, 객관화시켜 현장통제방식을 세련화 시켜야 했다. 이러한 문제를 해결하기 위해 경영진은 □수익성 중심의 신재무회계제도□를 도입하기 시작했다. □신재무회계제도□는 기존의 회계시스템이 조직별 재무적 성과를 측정할 수 있는 재무정보를 산출하지 못하였기 때문에 새로이 도입된 것이다. 이 관리기법의 핵심적 내용은 회사전체 내에 있는 사업소(사업본부제적 조직)를 독자적 활동단위로 간주하여 사업소별 수익과 원가를 뽑아내고 이를 유기적으로 연결시키는 책임회계제도(활동기준 원가회계) 도입을 중심으로 한다. 이러한 원가기법을 통해 경영진은 내부경영평가제도의 평가기준을 좀더 세련화시킨 것이고 나아가 각 사업본부 및 사업소의 □수익성□에 대한 공헌도를 측정하여 이를 노동자의 능력주의적 인사관리에 반영하고자 하였다.

-> 또한 1995년에 본사 경영진은 수익성 위주의 사업본부제조직이라는 내부경쟁체제내에서 중간관리직의 이탈을 막기 위해 □업무기록관리제도□를 도입하였다, □업무기록관리제도□는 한전전체를 망라하여 중간관리자의 □수익성□을 위한 경영실적를 전산화하고 이를 통해 언제든지 중간관리자의 업적평가 data-base로 활용하기 위한 기법이다. 나아가 이 기법은 매년 중간관리직이 자신의 사업장 노동자를 인원감축시키고 생산성을 향상시키는 감독자의 통제역할을 제대로 하고 있는가를 실시간으로 알 수 있겠금 하는 통제구조이다. 나아가 본사 경영진은 이러한 업적평가 data-base를 통해 중간관리자로 하여금 외국어 자격제, PC자격제를 실시하여 그 점수를  data-base화 시킴으로서 이후 한전을 국내외 독점자본에게 분할사유화할 시 적극적 주체로 나서겠금 강제하기도 하였다

한편 본사 경영진은 현장노동자에 대해 다음과 같은 조치를 실시였다. 우선 한전에서 인원감축 위주의 내부경영평가로 인해 원할한 업무의 장애가 발생하자 본사경영진은 □기능적 유연화(다기능공 만들기)□와 □수량적 유연화(외주하청 비정규직 확대)를 위한 대대적인 직문분석 및 직무통합을 시도하였다. 특히 본사경영진은 현장노동자의 대부분을 차지하는 기능직에 대해 직무통합을 함으로서 기존 80개 직무를 7개 대범위 직무으로 통합하고 별정직 또한 기존의 35개 직무를 7개 대범위직무로 통합하여 □다기능화□의 토대를 구축하였다. 그 내용을 보면 주력기능분야로 선정된 직무들은 집중 육성하되 단순업무로 분류된 직무들은 별정직화하거나 외부인력(외주하청)을 활용하기로 하였다. 이러한 직무통합 및 정원감축과정에서 한전 노동자는 많은 업무를 동시적으로 수행하는 무임의 초과노동을 하게 되었고 동시에 신규사업소로의 □다기능을 위한 보직이동□을 강제받게 된다(1995년 당시 전력노동자 3,304명이 사업소간 이동을 강제받았으며 사업소 내에서도 자체 순환보직을 시행하였음).

- 1996년-1997년: 본격적인 내부경쟁체제에 돌입하는 단계

-> 1996년에 들어서 한국전력공사 경영진이 본격적인 상업주의적 관리방식을 도입하게된 정치적 상황은 다음과 같다. 당시 정치적 상황은 급격히 신자유주의적으로 하였는데 우선 김영삼 정부는 초기의 민주화조치(금융실명제, 토지공개념 등)로 부터 후퇴하여 노골적으로 재벌을 비호하는 정책을 표명하였다. 특히 김영삼 정부는 1994년부터 1996년까지 한국산업경제연구원, 안진회계법인, 삼일회계법인에 경영진단을 실시하여 1996년에 그 결과를 발표하였는데 그 내용를 보면 □한국전력공사의 분할사유화는 단계적으로 추진하되, 사유화 추진의 기본전제로서 전력산업구조개편 즉 강력한 경영합리화의 필요성를 주문□하였다. 이러한 신자유주의적 정치 상황에서 한전 경영진은 빌빠르게 본격적인 상업주의저 관리전략 과 엄격하고 세련된 내부경쟁체제 도입을 시도하게 됬다. 우선 경영진은 1996년부터 각 사업소에 □반기 수정예산제도□를 도입하였는데 이 제도는 본사가 연초에 상반기 예산만 확정하여 사업소에 배정한 후 사업진척도를 감안하여 하반기 예산을 추가 배정하였으며 나아가 사업소의 예산절감 및 초과집행을 내부경영평가에 반영함으로 현장통제의 내밀화와 예산의 긴축재정을 유도하였다. 또한 당시 한국전력공사 경영진은 김영삼 정부의 □세계화□정책에 부응하여 동경전력(가장 착취적인 전력기업을 알려져 있음)의 경영효율을 세계화의 지표를 내부경영평가의 주요 지표로 도입함으로서 정원감축 및 노동강도강화 위주의 내부경쟁구조 구축에 박차를 가하였다.

또한 김영삼 정부의 신자유주의적 정책기조에 부응하여 한전 경영진은 민자발전 추진을 통한 발전사업의 경쟁체계를 도입하여 한전 사유화의 기반을 조성하기 시작했다. 1995년 한국사회가 WTO에 가입함에 따라 김영산정부는 국내 전력시장을 개방해야 필요성이 제기되었다. 따라서 김영삼 정부는 1996년 1월 부터 발전사업에 대해 민간, 외국기업의 투자를 허용했으며, WTO와 정부의 조달협정 발효에 따라 발전설비 건설시장을 개방하였으며 외국인의 유가증권 취득제한 완화에 따른 한전주 취득한도를 15%로 확대하였다. 이러한 제도적 변화 속에서 한전 경영진은 중앙정부의 지시에 따라 LNG 복합화력(40만kW 2기)를 2개 민간업체(LG, 현대)에, 석탄화력(50만 kW 2기)를 1개업체(포스에너지)에 허용함으로서 국내 사적독점자본이 발전소 건설, 운영, 소유를 가능케하고 나아가 한전이라는 공기업과 경쟁체제를 가능케 하였다.

-> 또한 본사 경영진은 1996년 들어 한전 내부에 본격적인 사업본부제와 내부경영평가를 도입하여 조직의 위계를 축소하고 이를 통해 기존의 관료주의적 의사결정과정을 수익성 위주의 현업지향적 의사결정과정으로 변화시켰다. 물론 이 과정에서 많은 수의 중간조직 관리자와 노동자들이 명예퇴직되고 남은 사람은 현업조직으로 강제 배치되었다. 즉 경영진은 기존의 본사->1차->2차->3차 사업소라는 다단계적 위계조직을 본사->사업본부->지사(1차사업소)->지점(2차 사업소)라는 사업본부제적, 팀제적 경쟁조직으로 변환사킨 것이다. 이러한 조직축소과정에서 의사결정 단계도 기존의 5단계(본부장->부처장-> 처장->부장->과장)에서 3단계(본부장->부처장, 처장->과장, 부장)로 축소되고 기존의 수많은 본사권한이 본부 및 1차 사업소로 위양(예: 3직급 사업소장 보직이동권 등 19개 항목 위양)되어 수익성을 위한 현장통제가 강화된 것이다.

특히 본사 경영진이 각 지역에 위치한 광역시 5개 영업지사에 조직통폐합하였던 과정을 좀더 자세히 살펴보자. 우선 본사경영진은 5개의 영업지사에 자체 영업기능과 예하 사업소 지원기능을 분리케 하여 본격적인 지역본부기능을 수행케 하였다. 그 결과 5개의 지사장은 그 지역 전력노동자의 인원감축, 노동강도 강화 이를 통한 □수익성□ 향상을 위한 관리책임을 강요받았고 나아가 이는 이후 시행될 지사 광역화 조치의 기반이 되었다. 영업지사의 광역화 조치는 다음 그림과 같이 한국통신에서도 진행된 것으로 이는 영업지사를 관리거점으로 삼아 기존의 2, 3차 사업소를 조직통폐합하여 인원감축을 이루고 이 후 사업소간의 경쟁을 가속화하기 위해 실시된 것이다.

<그림> 한전 판매지사의 광역화와 사업소 간의 경쟁격화

-> 이러한 통제맥락에서 열심히 일하지 않으면 짤릴 위기에 처한 사업소의 중간관리자들은 다음 표에서 보이듯이 현장 노동자를 인원감축 시킴으로서 자신의 위치를 그나마 보전하였다. 특히 중간관리자의 인원감축 실적은 내부평가와 긴밀히 연계되어 강제되었다. 그 결과 1996년에 본사 경영진은 대규모 정원감축(990명: 3.1%)을 시도하였고 이를 통해 적은 인원으로 많은 업무를 강요함으로서 대폭적인 원가 절감의 효과를 보았다(물론 현원감축도 이루어 졌다).  정원감축과정은 다음과 같다. 우선 내부평가제도를 통해 각 사업소에서 정원 219명을 자진 반납하였으며 배전부문의 경우 변전소 59개소를 무인화를 함으로서 63명을 감축했고 발전부문의 경우 □ 발전소 플렌트 운전제 도입(발전소 POST별 운전원 배치->전체 PLANT공동순회 점검 근무로 전환)□으로 46명을 감축하였다. 이 과정에서 감축된 현원은 신규발전소나 사업소 증가로 인한 인력증가로 배치전환되어 흡수되었다.

-> 1997년에 들어서 본사 경영진은 중간관리자에 대해 새로운 통제방식을 적용하기 시작했다. 이는 1급의 □경영계약제□라는 새로운 고용형태를 도입하는 것으로 나타났는데 이는 1998년에 시행

될 연봉제 실시와 긴밀히 연계되어 준비된 것이다. 우선 본사경영진은 1급 관리직에 대해 경영계약제를 도입하여 매년 보직이동 발령시 경영계약을 체결하고 그 후 1년간의 경영실적을 평가하여 그 결과에 따라 보상을 5등급으로 강제 배분하였다. 나아가 경영진은 2,3직급에 대해서는 내부정서를 고려하여 □경영계약제□를 실시하지는 않았지만 그럼에도 불구하고 내부평가결과를 승진에 적극적으로 반영하는 능력주의적 인사관리를 시도하였다.

->동시에 1997년에 본사 경영진은 인원감축의 방도로 □기능직 별정직 인원감축 계획□ 그리고 □외주하청의 확대□라는 비정규직 확대방안을 본격적으로 시도하게 된다. 이를 위해 본사 경영진은 본격적으로 핵심업무와 주변업무를 구분하고 전자에 대해서는 다기능화와 직능자격제도도입을 위한 □전문분야 직무관리제도□를 시행하였으며 후자에 대해서는 비정규직화를 위한 □기능직 별정직의 정원 현원 감축 계획□을 시도하게 된다.

첫째 핵심노동자의 다기능화와 직능자격제도를 위한 □전문분야 직무관리제도□의 내용을 보자. 우선 본사경영진은  일반직의 직무재분류를 시도하게 되는데 기존의 일반직 업무를 재차 1. 일반직무, 2. 계속성요구 직무, 3. 전문성요구직무로 분류하고 전문분야 노동자는 전문가 집단에 의한 지속적인 기술개발을 하기 위해 순환보직에서 제외하고 장기보직을 유도했으며 반면에 일반분야 노동자들은 □다기능 인력양성□으로 강제적 순환보직과 많은 업무를 통해 조직의 효율성을 증대하고자 하였다. 또한 경영진은 핵심노동자간의 분할 경쟁을 유도하기 위해 다음 표와 같은 다양한 능력주의 인사관리 제도를 시도하기 시작하였다. 그 결과 1997년 배치전환을 강요받은 핵심 업무의 노동자들은 총 3528명에 달하였다. 나아가 본사 경영진은 이러한 업무의 다기능화 과정을 도입함에 있어 새로 입사하는 핵심업무의 신입노동자에게도 적용하였다. 경영진은 입직구 관리에 있어 □소수 정예화□라는 관리방식을 강화하기 시작하여  신규사업소가 늘어남에도 불구하고 신입사원 채용구모는 오히려 1996년 1861명에서 1997년 1554명으로 감축되었으며 나아가 신입 핵심 노동자는 반드시 입사 후 3년간 별도관리 대상으로 여겨져 3년간의 배치전환 후 일정한 보직을 가지도록 하였다

<표> 핵심노동자에 대한 능력주의 인사관리 제도 세부시행계획(1996년 12월)

항목	추진목표
인재확보	-적정 규모 인력의 적시확보, 활용 ->정원운영규모 96년 33,332명->2006년 38,476명(15.4% 증가) ->발전설비규모 96년 35,715MW->2006년 62,842MW(76.0% 증가)
능력개발	-직무수행능력의 채계적 개발로 노동생산성 제고 ->1인당 전력판매량: 96년 6,924MWh->2006년 9,485MWh(37%증가)
사기관리	-직장 및 직무만족도 제고 ->능력, 업적중심의 인사관리체계 개발
인재육성	-인재육성형 인사관리체계 확립 ->배치, 보직, 평가, 승진 등 제반 인사관리기능 연계 수행
업무체계개선	-효율중심의 업무체계 정립 ->일의 체계화, 일의 능률적 처리, 평가의 객관화
조직풍토 개발	-성과위주의 조직풍토 ->조직구조 재설계, 효율 위주의 경영

둘째, 주변업무의 비정규직화를 위한 □기능직 별정직의 정원 현원 감축 계획□을 보면 다음과 같다. 우선 경영진은 자의적 기준에 의해 기능직들을 받았던 기존의 네트워크적 연계업무를 존속, 위탁, 폐지업무로 나누었다. 그 후 존속업무은 기능직 8개 그리고 별정직 49개로 확정하여 이를 축소된 정원운영의 기준으로 책정하였다. 그리고 위탁, 폐지 대상의 업무는 기능직 26개, 별정직 52개로 선정되어 이후 정원삭제, 결원발생시 정원자동삭제 및 직무전환, 사업장간 이동을 적극 추천하면서 향후 □10년간 기능직, 별정직 인력 3000명 감축□이라는 원대한(?) 이상을 드러내보였다. 특히 분할 사유화 과정에서 가장 예민한 수화력발전소의 경우 경영진은 2001년 소요인원 9040명에 대해 목표인원을 7156명으로 설정함으로서 1884명이나 되는 노동자들을 감축시키고자 하였다. 경영진에 의해 기획된 □수화력 인원감축계획□을 보면 우선 지원부서(총무,자재,환경, 통신, 설비담당)의 유사기능을 통폐합하여 중간 관리직을 축소, 현업배치하며 중앙제어실에 근무하는 운전원의 직무범위를 Plant 운전제 도입을 통해 통합, 확대하였으며 발전소 내 업무 중 주변적인 3D업종적 업무는 외주하청하고자 하였다. 경영진에 의해 3D 업종으로 편하되어 주변업무화된 전형적인 예는 석탄발전소의 □회처리설비 운전업무□이다. 이 시기에 경영진은 신규석탄화력에서 시행중인 회처리 설비 운전용역을 기존발전소까지 확대하여 용역업체인 한전산업개발로 전직조치하였다. 반면 송전부문 기능직의 경우를 보면 □정비업무 위탁□ 조치를 통해 기존에 송전 전기원이 수행하던 □송전 선로 정비업무□를 설비증가에 따른 신규인력 소요분에 대해 정비전문업체인 한전기공에 위탁하였고 나아가 판매부분의 경우 기존 정규직이 하던 전화응대업무에 part-time 주부사원 비정규직으로 인력보강하였다(1996: 230명 ->1997년: 248명으로 확대경향)

- 1998년-현재 2001년: 분할 사유화를 위한 발전부문의 분사화 그리고 내부경쟁체제의 정착단계

-> 1998년 초 한국전력공사 경영진이 직면했던 정치적 상황은 다음과 같다.  IMF위기와 더불어 정권을 잡은 김대중 정부는 한국 자본주의의 축적위기를 극복하기 위해 신자유주의적 정책을 전면화하기 시작했다. 김대중 정부의 신자유주의적 정책은 금융구조조정, 기업구조조정, 공공부문 구조종, 노동시장 구조조정으로 표현되는데 특히 공공부문 구조조정은 정부의 직접적인 책임하에 진행되면서 금융, 기업 구조조정의 돈줄역할을 하게 되었다. 김대중 정부의 공공부문 구조조정은 공기업 사유화와 그 이전에 반드시 시행되어야 하는 상업주의적 관리전략(핵심은 인원감축과 노동강도강화임)으로 대표된다. 급박하게 돌아가는 신자유주의적 정치상황에서 한전 경영진은 이번에도 매우 발빠르게 김대중 정부의 공기업에 대한 행정지침을 철처히 수행하게 된다.

-> 경영진은 1998년 초부터 조직통폐합과 고령노동자의 명예퇴직 및 한시퇴직을 통해 대폭적인 인원감축을 시도하였고 계획보다 높은 실적치를 자랑스럽게(?) 발표했다. 그 과정을 보면 다음과 같다.

우선 한전 경영진이 시도한 본사 조직개편을 보면 1. 본사내 부서간 유사중복기능을 통폐합하고 2. 팀제로 조직개편하여 중간관리자를 날리고, 3. 본사 업무를 추가적으로 이익센터적 사업소로 위양하고 4. 기존의 14개 처실을 폐지함으로서 본사 노동자의 인원감축을 시도하였다.

둘째, 한전 경영진이 시도한 사업소 조직개편을 보면 1. 사업소 29개소를 폐지하고 2. 발전부문은 교대근무체제를 변경하며(원자력 6조 4교대->5조 4교대, 석탄화력 5조 3교대->4조 3교대) 3. 주변업무의 외주하청을 강화함으로서 3. 송변전부문은 전력소를 광역화하고 지원부서를 통폐합함으로서 4. 건설부문은 신규발주분을 단계적으로 외주화함으로서 5. 판매부문은 지사의 인근지점을 통합하여 광역화하고 동일행정구역의 2개 지점을 통합(28->14개)함으로서 6. 전산업무 외부위탁(전산직군 폐지), 경비업무 외부위탁, 식당 및 구판장 외부위탁을 이룸으로서 현장노동자의 대폭적 인원감축을 이루었다. 특히 경영진은 명예퇴직제도를 낭비적이라하여 한시퇴직제도(명예퇴직금의 45% 수준)라는 이상한 명칭으로 바꾸면서 고령 노동자 2,369명을 준-강제적으로 감축시겼다.

) 한전 경영진이 명예퇴직제를 한시퇴직제로 바꾼 이유는 김대중 정부의 행정지침때문이다. 1998년 이후 공기업에서 인원감축이 본격화되면서 대부분의 경영진은 기존에 있었던 명예퇴직제를 활용하여 정리해고라는 대규모 인원감축은 피하고 개별적인 해고의 형태를 취하였다. 한국사회와 같이 사회보장이 없는 나라에서는 명예퇴직금이 일종의 사회보험적 성격을 지닌다. 그리고 퇴직금은 □시혜적 성격□보다는 □후불임금적 성격□이 짙다. 이에 대해 김대중 정부는 언론플레이를 통해 □명예퇴직제□로 인한 공기업의 낭비성을 지적하면서 행정지침을 통해 명예퇴직제의 지급총액을 줄이도록 지시했다.

그 결과 1998년 한전에서는 다음과 같이 대폭적인 인원감축이 이루어졌다. 우선 정원감축의 상황을 보면 1997년말 정원 39,454명에서 98년 말 정원 35,689으로 총 3,765명이 감축되었고 현원의 경우 1997년말 현원 37,827명에서 98년 말 현원 34,766명으로 총 3,765명이 실질적으로 줄어들었다. 이러한 강제적 인원감축의 재정적 결과는 인건비 약 925억원(현원 3,061명분)의 절감으로 나타났다. 또한 한전 경영진의 높은 충성도로 인해 정부 지침 1072명을 과도초과하여 1989명(189%)을 추가 해고시켰다. 1998년 당시 무리한 인원감축 상황에서 정원대비 현원이 1009명(2.7%)이나 모자랐으며 나아가 신규전력설비의 증가현상과 맞물리면서 살아남은 전력노동자들은 더욱 더 높은 노동강도에 시달리게 되었다. 그러나 노동자에게 있어 1998년의 무지막지한 인원감축은 결코 끝난 상황이 아니었다. 왜냐하면 김대중 정부에서는 2001년까지 지속적으로 공기업 인원감축을 지시하고 있었기 때문이다.

구분	97년 말 정원	98년 정부지침		감축실적		98년 말 정원
		인원	감축률	인원	달성률
본사	2,811	421	15%	863	30.7%	1,948
사업소	36,643	2,278	6.2%	2,902	7.9%	33,741
합계	39,454	2,699	6.8%	3,765	9.5%	35,689

<표> 1998년 무지막지한 인원감축시도                                    ( 단위: 명 )

-> 1999년에도  한전 경영진은 대대적인 인원감축(지침 2699명보다 1066명 추가감축)을 하여 정부지침을 139%초과 달성하는 과도한 충성도를 보였다. 이 과정에서 한전 노동자들은 4604명이 감축되어 정원은 1998년 35,689명에서 1999년 34850명으로 축소되었다. 특히 가장 먼저 분할사유화될 운명인 수화력의 1998년-2001년까지의 인원감축계획을 보면 다음과 같다.

<표> 1998년 2001년까지 수화력 발전소의 인원감축 계획               (단위: 명)

구분	98년	99년	00년	01년	합계
운전인력 감축	58	88	137	118	401
지원인력 감축	127	202	357	475	1161
위탁업무 확대	89	169	50	14	322
계	274	459	544	607	1884

-> 앞서 살펴본 대규모 인원감축은 사실상 1999년에 발표된 □전력산업 구조개편□과 깊은 관련이 있다. 김대중 정부는 한국전력을 분할 사유화하기 전에 매각가치를 높이기 위해 무리한 방식으로 대규모 인원감축을 시도한 것이다. □전력산업 구조개편□의 내용을 간략히 살펴보자.

한국전력공사 경영진은 김대중 정부의 □분할사유화□ 지시에 따라 기존의 기획본부를 구조조정 본부로 확대개편하여 그 내에 □경쟁 구조설계팀□과 □외화부채관리대책반□, □수화력/원자력 발전회사 발족 준비팀□, □전력거래소 발족준비팀□, □통신회사설립추진팀□ 등을 신설하고 이들 조직을 통해 구체적인 사유화단계를 구상하기 시작하였다.

김대중 정부와 한전경영진은 분할 사유화에 뜻을 같이 하였다. 우선 발전 자회사들을 분할하는 원칙은 다음과 같이 1.상업적 기준(발전소별 연료, 잔존수명, 가동율, 수익가치 등), 2. 기술적 기준(부하대별 발전소 균등배분, 지역안배, 계동안전도 등)을 제시하며 분할 사유화에 임하는 국내외독점자본간의 이윤추구를 위한 □평등□(?)을 중시하였다. 이러한 분할 사유화의 맥락에서 한전 경영진은 다음과 같이 발전사업 분리에 따른 부문별 사업본부제적 조직-> 나아가 분사화로 개편하였다.

) 한국철도청의 사유화 경우 중앙정부(특히 기획예산처)와 철도청 경영진간에 사유화방식을 둘러싸고 팽팽한 줄다리기를 하였다. 기획예산처의 안은 완전한 분할 사유화가 대안이었고 철도청 경영진은 한국적 특수성(지리적 비좁음 등)을 고려하여 통합사유화를 대안으로 제시하였다. 결국 한국 철도청 경영진의 통합사유화 방안 즉 시설건설 및 유지는 국가가 담당하고 수송에 관련한 운영은 통합하여 사유화하는 것으로 결판났다. 반면 한전 경영진은 중앙정부의 분할사유화에 별 이견없이 순종하는 태도를 보이는 것이 철도청 경영진과의 차이이다.

) 사실상 중앙정부와 한전 경영진이 빌전소 분할의 핵심적인 기준은 인수하는 국내외 독점자본이 적정이윤(투자보수율)을 확보하도록 규모와 용량, 설비의 노후화 정도를 철저히 고려하였다.

- 한전 경영진이 1993년 부터 시도하였던 발전부문의 사업본부제화는 현재 진행되는 분사를 통한 자회사 그리고 이후 추진될 분할 사유화 과정을 염두에 둔 것으로 판단된다. 다음에서는 현재 진행되는 발전부분의 분사화가 노동자에게 어떠한 의미가 있는지를 살펴보자.

대개 자본 및 정부가 기존의 대규모 회사를 분사하는 목적은 일반적으로 □저비용/고효율□을 추진하는 자본합리화 전략의 일환이다. 분사로인해 노동자들이 격게되는 영향은 다음과 같다.

1) 분사과정은 기존의 조직을 분할, 변경하는 과정에서 신규고용계약과 노동자 배치전환을 수반하게 된다. 이에 따라 분사과정에 당면한 노동자들은 하락된 신규고용계약을 인정하던지 아니면 해고되야하는 고용불안을 느끼게 된다.

2) 분사화과정은 분사이후 자회사에서 남아있는 가용인력을 최대한 압축적으로 이용하려고 하기 때문에 노동강도가 급속히 강화된다.

3) 기존 본사 중심의 위계적 통제에 덪붙여 분사회된 자회사의 경영진이 실질적 통제권을 쥐게 됨으로서 하나의 발전 자회사에 두개의 통제주체(모회사와 자화사 경영진)가 등장하게 된다. 이에 따라 현장에 대한 사측의 통제력은 증대된다. 이로 인해 노동조합 세력은 약화되어 노동자의 노동조건은 악화된다.

4) 노동조합이 중앙정부 - 한전 모회사 경영진 - 발전 자회사 경영진이라는 3개의 협상주체 사이에서 실질적 협상주체에 대한 혼란을 겪게 된다.

<표>한전 발전 자회사의 분사기준

항목	추진방향
설립방식	물적 분할방식으로 추진
분할개수	수화력 5개사, 원자력 1개사
건설중인 발전소	각 발전소에 배분
수력 및 양수발전소	-수력: 전체 수력발전소를 원자력 자회사에 배분 -양수: 각 수화력자회사에 배분
제주도 및 도서발전소	배전부분 분할시까지 한전이 운영
부채분할	만기, 이율, 조건을 평준화하여 자회사에 배분

<표>기존 발전지부에서 분사되어 자회사로 되는 과정

발전 자회사	발전소 그룹
남동 발전자회사	삼천포, 영동, 여수(유전소), 분당복합, 무주양수/영흥건설
중부 발전자회사	보령, 서천, 서울, 인천/양양 양수건설
서부 발전자회사	태안, 평택, 군산, 서인천(1,2단계) 삼랑진 양수/ 청송양수건설
남부 발전자회사	하동, 영월, 부산, 울산(3발) 서인천(3,4단계), 청평양수/ 부산복합건설
동서 발전 자회사	당진, 동해, 여수(석탄) 울진(1,2발), 일산복합/ 산청양수건설, 당진건설
원자력 발전 자회사	고리, 영광, 울진, 월성/ 전수력(한강, 강릉, 섬진강, 보성강, 괴산)

-> 2000년 들어 한전 경영진은 앞서 살펴본 하드웨어적 분사화과정(설비 및 부채의 분할 및 인원감축과 분할)뿐만 아니라 소프트 웨어적 분사화과정(상업주의적 관리방식의 이식)에 더욱 더 촛점을 두고 있다. 이러한 상업주의저 관리전략은 1993년 이래 이전부터 시도되었으나 □분사->분할 사유화 방안□이 결정된 1999년 □전력산업 구조개편□ 이후 높은 매각가치를 달성하기 위해 가속화되고 있는 실정이다. 1999년 말 이후 가속화되고 있는 상업주의적 관리전략의 내용을 보면 다음과 같다.

1. 본사의 권한을 이후 분사->분할 사유화될 사업소로 대폭적으로 이양,

2. 상업주의적 관리전략의 제대로 된 이식을 통제하기 위해 중간점검->잠정 평가->확정평가라는 3단계적 평가 체계를 도입

3. 매각가치 극대화를 하기 위해 분사된 자회사의 수익성을 제대로 평가하는 가치경영체제(EVA)를 도입하고 이를 기반으로 사업단->자회사 별 제무제표를 작성하여 정확한 매각가치를 측정하기 위한 신 재무정부시스템의 구축

4. EVA-내부평가제도-인사관리제도간의 긴밀한 연계를 시도함으로서 인원감축 및 노동강도 강화, 경쟁격화를 가속화시킴,

5. 주변사업에 대해 대폭적인 외주하청을 도입하여 비정규직 확대를 시도하고 있음.

첫째, 본사 경영진이 □본사의 권한을 사업소로 대폭적으로 이양□하는 방식을 보자. 경영진은 이전 1997년에는 주로 판매사업소를 중심으로 □노동통제□의 권한과 □수익성□의 책임을 위임하였다. 그러다가 발전-송전-배전의 전면적인 분할 사유화가 구체화되자 2000년에 들어서 경영진은 모든 부문을 사업본부제화하여 □노동통제□의 권한과 □수익성□의 책임을 확대시키고 있다. 특히 발등이 불에 떨어진 발전부문을 보면 경영진은 자재, 기술본부를 폐지하고 동기능을 각각의 발전사업단으로 이관하고 있으며 주요기본계획 및 방침을 제외한 사장의 권한의 사업본부장으로 그리고 본사직무권한(2직급보직이동과 4직급이하 직원의 징계해임권, 1차 사업소 지사장에 2차 사업소 평가권한 전면 위임)을 사업소장으로 이양하고 나아가 사업소장의 권한을 팀장으로 이양하고 있다.

<표> 본사권한의 사업소로의 이양과정

연도	97년	98년	99년	2000년
위임기준	판매사업소 -지점: 재경지점 -소규모 4급 지점	판매, 송변전사업소 -지점: 3급 이하 -전력소: 1,2급	모든 2차 사업소 -모든 지점 -전력소 1,2급 -발전소: 본부 예하	발전부분, 전력거래소 예하 모든 부서 -본사 처실 -사업소
대상	-본사평가 233개 -위임평가 61개	-본사평가 157개 -위임평가 135개	-본사평가 115개 -위임평가 234개	-본사평가 60개 -위임평가 301개

둘째０본사 경영진이 □중간점검->잠정 평가->확정평가라는 3단계적 평가체계 도입□하는 과정을 보자. 본사 경영진이 사업본부 경영진에 대해 통제하는 사항은 예산절감 및 인원감축 그리고 상업주의적 관리방식의 도입이다. 이러한 항목에 대해 본사 경영진은 중간 및 잠정 평가를 통한 상시적으로 실적을 관리하게 되는데 우선  7월 경에 상반기 실적에 대한 중간점검을 실시하고 10월 말에는 잠정실적을 평가하여 12월 정기인사에 반영하며 잠정평가 결과를 분석하여 차년도 지표설정에 참고하게 된다. 그리고 다음년도 3, 6월에 실시되는 확정평가를 통해 내부경영평가 및 보상액이 최종결정된다.

<그림> 중간점검->잠정 평가->확정평가라는 3단계적 평가체계

구분	평가시기	주요내용
중간점검	7-8월	-상반기 실적 점검을 위한 중간점검 실시 통보(7월 초) -중간점검 결과 알림(8월 말)
잠정평가	10-11월	-잠정평가 결과 확정(12월 초) -평가결과 인사반영 -평가결과를 분석하여 익년 지표개선에 반영
확정평가	익년 3월 6월	-사업소: 익년 3월 확정평가 -본사: 익년 6월 확정평가 -평가결과 장려금 차등지금: 익년 7월

셋째, 본사 경영진이 가치경영체제(EVA) 및 신 재무정부시스템를 구성하는 방식을 보자. 우선 본사 경영진은 사업본부별 책임회계시스템을 구축함으로서 전력거래소, 5개의 수화력 독리발전사업단의 재무성과를 독립적으로 측정하고 각각의 사업본부의 독립적인 원가-이윤을 산출하고자 하였다. 이러한 기법은 이후 분사 및 분할 사유화과정에서 각각의 자회사에 대해 자산과 부채를 정확히 측정, 분할하고 나아가 인력감축 및 분할을 통해 각 자회사의 이윤창출능력을 명확히 하고자 하는 의도에서 진행되는 것이다. 이러한 목적 때문에 본사 경영진은 □가치경영체제(EVA)□, □신재무정보 시스템□을 통해 기존 하나로 통합된 한전의 재무정보를 각 사업부별로 분리하여 각 사업본부별 수익성을 분석하는 것이다. 가치경영체제(EVA)는 내부 평가 중심 지표로 통제가능한 최소사업단위까지 책임회계시스템을 구축하는 방식으로 노동자간의 상호경쟁 및 이후 분할 사유화를 위해 이용된다.

) 한전의 가치경영체제(EVA)의 도입 또한 중앙정부의 강력한 추천 및 행정지침에 의해 이루어지고 있다. 한국전력공사 뿐만 아니라 조폐공사에서도 가치경영체제(EVA)의 위력은 검증되어 노동자간의 분할 통치에 이용되었다.

넷째, 본사 경영진은 □EVA-내부경영평가제도-능력주의 인사관리제도간의 연계□를 시도하고 있다. 본사 경영진은 1. 중간관리자를 대상으로 경영계약제 및 내부경영평가-연봉제간 연계를 강화시키고 있으며 2.현장노동자를 대상으로 경영진은 내부경영평가를 통한 차별적인 인센티브제를 실시함으로서 동료노동자의 감원을 통한 차별적 임금상승을 시도하고 있다.

우선 중간관리자에게 다가오는 경영계약제와 연봉제를 보면 다음과 같다. 정부의 행정지침에 따라 본사 경영진은 처실장 및 1차 사업소장 이상으로 내부 경영계약제를 확대하고 있으며 동시에 1직급 이상 간부직원에게 연봉제를 시행하여 내부경영평가 결과에 따라 인센티브 차등폭을 최대 200%까지 확대하고 있다. 한전에서 연봉제는 다음과 같이 지급되고 있다. 우선 최고경영진은 중간관리자들과 매년 근로계약서를 작성하게 된다. 계약 당시 중간관리자의 임금 구성은 기본연봉+성과연봉(경영평가에 따른 차등지급)+법정수당(시간외 수당, 연월차 수당)으로 구성되는데 특히 성과 연봉 부분은 내부경영평가 및 개별인사고과(전년도 내부평가 점수* 0.7 + 전년도 근무평점 득점 * 0.3)에 의해 다음과 같이 결정된다. 결국 연봉제는 철저하게 인사고과에 근거하여 임금을 개별 지급하는 방식으로 한국전력공사에서는 중간관리자들을 5등급으로 상대평가하여 인센티브 200% 직능급 60%를 차등하며 나아가 상위 10%에게는 인사상 우대하며 하위 10%에게는 사실상 권고사직을 강요하고 있다. 특히 한국전력공사의 본사 경영진은 앞서 살펴본 연봉제와 관련하여 중간관리직을 인사고과하는데 있어 기존의 연공적 성격을 능력주의적으로 변환하고 있다. 한전의 주요한 인사고과 기준을 보면 매우 주관적인 성격이 강한데 이는 1. 의식요소: 주인의식 등 4항목(40%),  2. 능력요소: 전략적 사고 등 4항목(40%) 3. 업적요소: 업무량 등 2항목(20%)로 구성되어 있다. 이로 인해 본사 경영진은 인사고과의 필연적 주관성을 극복하기 위해 동료평가제, 부하의 상사평가제를 시행하고 있으나 그 효과는 미미한 상태이다..

) 한전의 연봉제 시행 또한 김대중 정부의 행정지침에 의해 실시되고 있다. 김대중 정부는 1998년부터 1999년까지는 주로 조직통폐합과 인원감축을 중심으로 하여 □사람 짜르기□식 구조조정을 했다. 그러나 1999년 말부터 김대중 정부는 남아 있는 공기업 노동자의 노동강도를 강화시키기 위한 통제기제의 변화를 주요 실천사항으로 삼기 시작했다. 연봉제는 이러한 통제기제를 운영할 중간관리자에게 차별적 임금지급을 매개로 구조조정의 □주체□를 만들기 위한 임금체계이다.

성과연봉: 성과급 기준액 * 평가등급별 지급률

평가등급	A B C D E
배분비율 지급률	10% 20% 40% 20% 10% 200% 150% 100% 50% 0%

앞에서는 주로 중간관리자에게 다가오는 차별적 임금체계인 연봉제를 살펴보았다. 다음에 살펴본 내용은 현장노동자에게 다가오는 차별적인 성과 인센티브제이다. 차별적인 성과인센티브제가 한국전력공사에서 실행되는 방식은 타 공기업과는 달리 4단계로 세분화되어 지급되어지며 그 결과 노동자간에는 크게 200%부터 0%까지 차별을 두고 있다. 그 과정을 살펴보면 다음과 같다.

1. 한전은 중앙정부가 개별공기업의 인원감축 및 수익성 향상의 성과를 기준으로 차별적인 기관 성과 인센티브를 지급함으로서 타 공기업 노동자와 차별적인 성과급을 받는다.

2. 한국전력공사의 본사 최고 경영진은 자체의 내부경영평가제도를 통해 발전부분 6개 사업단 등의 사업본부에 대해 내부경영평가를 하고 그 결과에 대해 사업본부별로 차등 지급함으로서 한전내 타 사업본부 노동자와 차별적인 성과급을 받는다.

3. 사업본부장 및 지사장은 하위 사업소에 대해 경영평가하고 그 결과 사업소간 순위를 매겨 차별적인 인센티브를 지급함으로서 타 사업소 노동자와 차별적인 성과급을 받는다.

4. 개별 사업소장은 자체 내의  부, 과, 개인별로 다시 개별 인사고과를 하고 순위를 매기고 이에 근거하여 차별적 인센티브를 지급함으로서 동료노동자와 차별적인 성과급을 받는다.

<표>한전에서 4단계 차별적 인센티브의 구성방식

	-평가 수준- -임금지급- 1. 정부의 기관성과급 2. 사업본부 평가 -----> 4단계 차별적 인센티브의 구성 3. 사업소 평가 4. 개별평가
구분	차등재원	개선(개악?)내용
1직급	- 정부 경영평가 위원회에서 결정하는 장려금 지급률 중 100%	- 차등폭 확대: 150->200%
2-5직급	- 정부 경영평가 위원회에서 결정하는 장려금 지급률 중 75%	- 현행유지 -> 차등폭 150% -> 개인별 차등제 실시
6직급	- 정부 경영평가 위원회에서 결정하는 장려금 지급률 중 50%	-차등폭 축소: 150->100% ->6직급 개인별 차등제 시행유보

또한 본사 경영진은 내부경영평가를 임금체계으로만 단순히 연계시키는 것이 아니다. 오히려 본사 경영진은 내부경영평가결과를 승진, 배치전환, 복지제도 등 제반 능력주의적 인사관리제도와 긴밀히 연계시키고 있으며 나아가 조직관리, 노사관리.제안제도에 까지 연결시키고 있다.

사실 한전 경영진은 1983년에 한국사회 내에서 거의 최초로 직능자격등급제와 직능급제이라는 능력주의적 인사관리제도를 도입한 기업이다. 즉 한국전력공사는 이미 1993년에 시행한 내부경영평가제도와는 독자적으로 1983년부터 노동자간의 분할통치를 유도할 능력주의적 인사관리제도의 토대를 구축했던 것이다. 다음 표에서도 보이듯이 한전 경영진은 당시 일반직에 있어 상위직급보다는 하위직급인 6직급에, 그리고 기능직에 대해 세부적인 직능등급체계를 구축하여 인사사이비적으로 승진욕구를 충족시켜 주어 노동자간의 분할통치를 시도하였다. 경영진이 하위직급에 대해 세분화된 직능등급을 설정한 이유는 1. 현장노동자들의 승진누락에 대한 불만을 허위적으로 무마하며 2. 더욱 더 중요한 것은 승진 및 임금체계를 성과와 이에 대한 인사고과에 긴밀히 연결시켜 노동강도 강화와 노동자간의 분할을 꾀하기 위함이었다.

그러나 1983년에 시도된 한전의 능력주의적 인사관리제도는 1. 직급과 직능등급이 미분리되어 노동자의 승진욕구를 충족시키지 못한 점, 2.직능등급에 따른 직능급 차이가 매우 미미하여 노동자들을 분할통치하지 못한 점 2.직능등급의 승격이 인사고과보다는 근속연수에 의해 이루어짐으로 해서 노동자의 노동강도 강화를 강제하지 못한 점에서 자체의 한계를 지니고 있었다. 경영자의 입장에서 이러한 한계점은 1993년 이후 내부경영평가제도가 정착되고 1998년 상위 직급의 연봉제와 하위직급의 차별적인 인세티브제가 도입되면서 점차 완벽한 능력주의적 인사관리제도로 변화되고 있다.

<표> 1983년 당시 한국전력공사 일반직의 직급 및 직능등급 체계

직급	직능등급	직위	비고
집행간부	1-4	본부장 및 사업단장급	4등급: 부사장 3등급: 집행간부에 재임명된 자 2등급: 집행간부에 처음 임명된 자
1직급	1-4	처장급	1등급: 직급대우자
2직급	1-4	부처장급	1등급: 직급대우자
3직급	1-4	부장급	1등급: 직급대우자
4직급	1-4	과장급	1등급: 직급대우자
5직급	1-2	준과장급
6(갑)직급	1-9	일반직원(갑급)	9등급: 기감(갑) 8등급: 기감(을) 7등급: 기정 6등급: 기장(갑), 과장대리(2) 5등급: 기장(을), 과장대리(1) 3,4등급: 주임 1등급: 대졸, 대학원졸 수준 입사
6(을)직급	1-3	일반직원(을급)	2등급: 전문대졸 수준 입사 1등급: 소졸 수준 입사

<표> 1983년 당시 한국전력공사 기능직의 직급 및 직능등급체계

직급	직능등급	직능가급	비고
기1	12	-	1급 기능원
기2	11	-	2급 기능원
기3	10	-	3급 기능원
기4	9	-	4급 기능원
기5	8	1-2	5급 기능원
기6	1-7	1-5	기능원(급)

2000년 들어 한전 경영진은 □분할 사유화를 위한 내부경영평가제도□와 □노동자의 분할통치를 위한 능력주의적 인사관리제도□ 그리고 □노동자의 인원점축을 위한 조직관리제도□ 등을 긴밀히 연계시키며 현장 노동자의 노동강도 강화에 박차를 가하고 있으며 나아가 이를 □협조주의적 노사관계□에 연계시켜 노동자의 저항의 조직적 구심을 붕괴시키고자 노력하고 있다.

<그림> 한전에서 내부경영평가제도와 조직,인사,노무관리간의 연계

결국 한국전력공사 경영진이 시도하는 능력주의 인사제도의 핵심은 □고객지향적□ 기업문화전략을 통해 능력주의 이데올로기를 확립하고 이의 실현을 위해 팀제적 조직구조 및 다기능업무로 개편하여 능력, 성과에 기초한 평가체계를 갖추고 그것을 각종 임금 및 승진에 적용하여 노동자의 저항을 무마하고 저임금, 노동강도 강화를 꾀하는것이라고 할 수 있다. 따라서 한국전력공사에 본격적인 능력주의 인사관리체제가 이식되면 한전 현장 노동자에게는 다음과 같은 결과가 발생할 것이다.

1. 노동강도 강화: 자본은 노동자의 □능력(잉여가치를 창출하는 능력과 충성심)□을 인사고과하여 차별적인 임금과 승진을 시도. 따라서 노동자들은 동료간 충성경쟁을 강제받음. 자의적인 배치전환과 장시간의 노동에서 노동자들의 노동강도는 강화됨.

2. 노동자간의 단결약화(노조조직력 약화): 자본의 노동통제력이 강화됨. 강제된 경쟁속에서 노동자간의 분열과 개인주의화 심화. 임금교섭 양상이 개별교섭으로 변화되어 노동자간의 단결 저하. 이는 직접적으로 노조의 활동폭을 심각히 제한

다섯째. 본사 경영진이 외주하청을 도입하는 방식을 보자. 한국전력공사에서는 이미 이전부터 송전-배전-발전부문에 있어 설비유지, 보수라는 전력산업의 핵심적 업무를 한전기공(주)와 중소기업에 외주하청하였다. 대개 기업내에서 기계설비를 보수하고 유지하는 기능은 핵심적인 정규직에게 맏기고 있다. 그러나 한국전력공사는 서로간의 기능이 긴밀히 연계된 네트워크적 속성을 지니고 있음에도 불구하고 □유지보수□라는 업무를 □주변사업□으로 자의적으로 규정하여 외주하청시킨 것이다. 물론 그 목적은 전력 노동자간의 분할을 통해 비정규직을 확산시키고 그 결과 저임금과 노동강도 강화를 꾀하기 위함이었다 따라서 현재 한국전력공사에서는 외주하청될 수있는 업무는 거의 없는 셈이다.

부문	외부위탁내역	수탁업체
관리/지원	-청소/사옥관리 -경비(사옥 및 시설) -정보통신설비 운전/정비	-민간전문회사 -민간전문회사 -한전 정보 네트웍
생산(발전)	-발전설비 정비 -탈황설비 운전/정비 -계측제어설비 운전/정비 -상하탄설비 운전/정비 -방사선안전설비 정비	-한전 기공, 민간전문회사 -한전산업 -한전기공, 민간전문회사 -한전산업 -민간전문회사
수송(송전)	-송전선로 위탁 정비	-한전기공, 민간전문회사
판매(배전)	-고객사용량 검침업무	-한전산업, 민간전문회사

<표>1998년까지 한국전력공사에서의 주요 외주하청 업무

그러나 김대중 정부의 상업주의적 관리전략은 마른 수건도 짜내는 경영기법이다.  본사 경영진은 2000년에 들어기존의 □전산 업무□를 전면 위탁하기로 결정하고 그후 전산직군을 폐지하였다. 그 결과 한전에서 정규직으로 전산업무를 담당하던 노동자들은 자의반 타의반으로 전원 KDN로 전직하거나 타직군으로 전환되었고 그 결과 204명을 인원감축하였다. 기타 외주하청의 대상은 경비인력이었다. 다만 한전내 국가보안시설 가-다급은 용역이 법적으로 불가한 상황이라 이루어지지 못하고 있으며(이는 이후 법개정을 통해 외주화될 전망임) 자체보호시설 49개소의 경비업무는 외부위탁하여 430명이 감축되었다.

) 한전 본사경영진의 □전산직군 외주화□ 결정 또한 김대중 정부의 행정지침에 의해 이루어진 것이다.

결국 한국전력공사에서 주변사업이 외주하청되는 과정은 임시방편으로 기업 내부의 노동자수를 축소하려는 반노동자적 경영기법이다. 이 과정을 통해 정규직 노동자는 이전에 하던 일을 그대로 하면서 비정규직 노동자로 강제전환되어 저임금과 고용불안에 처하게 되었다. 이러한 정부와 한전 경영진의 주변사업-외주화 전략은 공기업의 고용형태에 있어 유연한 고용계약제 즉 파트타임제와 임시계약직이 늘어나는 구조적 조건으로 작용하고 있다. 이러한 맥락에서 경영진은 정규직과 비정규직간의 경쟁을 의도적으로 펼쳐 핵심사업을 수행하는 공기업 노동자는 일정 정도의 고용보장과 근로조건을 유지하나 주변사업으로 규정된 외주, 하청 노동자는 상시적인 고용불안과 열악한 근로조건을 강요받았다. 하지만 정규직과 비정규직의 업무적 경계는 매우 자의적인 관계로 언제든지 경영진에 의해 정규직의 비정규직화가 이루어진다는 점에서 정규직과 비정규직의 연대가 중요하다.

<그림> 한전에서 사업본부제적 조직화가 외주하청 확산에 미치는 영향

한국전력공사 사업본부제적 조직개편과 내부경영평가제도의 본질은 무엇인가?

한국전력공사 경영진은 사업본부제로의 조직개편을 일컬어 □현업으로의 자율권 부여□, □경영의 민주주의 확장□, 분권적 권한 이양□ 등 버드르르한 이데올로기을 늘어놓으며 국민과 노동자들을 현혹하고 있다. 또한 노동자들도 이전의 상층 관료주의적 운영의 폐단을 인식해서 그런지 이러한 조직개편의 외양만 보고 □수익성 위주의 사업본부제 조직□, □원가절감 목표에 대한 현업의 책임도 증가□를 현업 지향적인 작업장 민주주의로 착각하고 있다. 하지만 사업본부제 조직개편은 앞서 살펴보았듯이 수익성위주의 노동착취적, 노동자 경쟁적인 분할통제전략이다. 즉 김대중 정부 및 경영진이 주도하는 사업본부제적 조직개편은 그 본질에 있어 1. 인원축소을 통한 원가절감을 목표로 노동자들을 스스로 동원하도록 강제한다는 점, 2. 그 후 적은 인원의 노동자들에게 수익성 증가를 위해 스스로 착취하도록 현장 통제를 강화한다는 점, 3. 직종간 사업소간 조직적 분리와 경쟁을 통해 이후 한전 전체의 분할 사유화를 원할히 진행시킨다는 점, 4. 노동자들간의 경쟁을 심화시키고 그 결과 경쟁에서 진 사업본부제 노동자들에게 외주하청의 위협을 가한다는 점, 5. 외주하청된 비정규직 노동자와 공기업의 정규직 노동자간 분할통치를 시도한다는 점이 특징적이다. 이러한 사실은 다음의 표에서도 여실히 보여주고 있다.

한국전력공사의 발전설비용량은 1987년에 17,888MW에서 1998년 40891MW로 2.29배나 증가하였다. 반면에 한국전력공사 노동자의 수는 1987년에 30,594명에서에서 1998년 35,689명으로 단지 1.17배만 증가했을 뿐이다. 즉 노동강도를 주요하게 살펴보면 1987년부터 1998년까지1인당 설비지수 증가율(%) (설비지수평균/정원지수)은 150% 증가한 반면 1인당 판매전력량 증가율(%) (GWh/정원)은 257%나 증가하였다 이러한 명백한 사실을 볼때 한국전력공사 경영진이 사업본부제를 시도한 것은 1. 인원감축과 노동자간의 경쟁을 통해 노동강도를 강화시킴으로서 수익성 향상을 하나의 목표로 했으며 2. 내부경영평가제도를 통해 각 사업본부의 수익창출 능력을 높임으로서 이후 분할 사유화를 촉진하는 것을 다른 하나의 목표로 했던 것이다.

따라서 노동자적 관점에서 보면 이 사업본부제적 조직개편에서 그 의미가 애매모호한 □자율권□이라는 것을 분명히 해야 한다. 또한 이러한 □자율성□이 무엇을 목표로 하고 그 실제적 내용이 무엇인가를 인식하는 점이 중요하다. 자본주의 체제내에서 특히 신자유주의적인 공기업 구조조정과정에서 사업본부제라는 하위조직은 본사의 수익성 중심의 강제적 통제구조(내부경영평가)의 영향을 강하게 받는다. 따라서 통제의 맥락에서 공기업내 사업본부는 □공공성□의 실현과 □작업장의 민주화□, □노동방식의 인간화□보다는 주로 이익센터(profit center)로서의 역할 즉 수익성-위주의 상업주의적 운영을 심화시킬 수 밖에 없다.

바로 이러한 통제의 효율성을 위해 현재 한국전력공사에서 각 사업본부별, 사업소별로 원가회계정보와 경영정보의 전자적 통제가 추진되는 것이다. 결국 사업본부제적 조직이라는 틀거리에서 본사는 회계제도의 전산화, 유사 사업부간 내부경영평가 결과 비교, 이에 근거한 성과급의 차별적 지급 등을 통해 공기업의 반노동자적 변화과정을 압박, 통제하고 사업본부서장 및 팀장으로 하여금 마치 중소기업의 사장과 같이 현장통제를 강화하여 효율성을 상승시키고 공기업 인원수를 감축시키도록 하는 것이다. 나아가 김대중 정부와 경영진은 각각의 사업본부의 매각가치를 향상시켜 분사->분할 사유화를 원할히 하게 되는 것이다. 이것이 바로 1993년 부터 현재까지 한전에서 벌어졌던 상업주의적 관리전략의 반노동자적 본질인 것이다.

<표> 한전 경영진의 상업주의적 관리전략이 노동강도에 미치는 영향

구분		87	92	97	98	지수비교
						87 : 92	92: : 98	87 : 98
발전	발전설비용량(MW)	17888	22806	38543	40891	1.27	1.79	2.29
송변전	송전선로긍장(c-km)	18090	20469	24419	24917	1.13	1.22	1.38
	변전소수	305	331	423	449	1.09	1.36	1.47
판매	배전선로긍장(c-km)	189,325	255,340	321,955	336,694	1.35	1.32	1.78
	수용호수(천호)	7,660	10,747	13,701	14,110	1.40	1.31	1.84
	판매전력량(GWh)	64,169	115,244	200,784	193,389	1.80	1.68	3.01
설비지수 평균						1.25	1.40	1.75
인력(정원)		30,584	36,875	39,454	35,689	1.21	0.97	1.17
노동강도	1인당 설비지수 증가율(%) (설비지수평균/정원지수)					104%	145%	150%
	1인당 판매전력량 증가율(%) (GWh/정원)					149%	173%	257%

3. 마치며

앞서 살펴본 한국전력공사의 상업주의 관리전략은 모든 도입 단계에 있어 협조주의를 강화하는 대노조전략과 동시에 진행되고 있다. 특히 정부와 한전 경영진은 구조조정 초기부터 주도권을 잡기 위해 노사정 위원회와 노사협의회와 같은 협조주의 강화를 위한 기구를 배치하여 저항적 노선의 노동운동은 철저히 배제시키고 협조주의적 노선의 노동운동은 의도적으로 지원하게 된다. 따라서 2000년 파업투쟁에서 실패한 이 시점에서 한전 노동자들에게 가장 중요한 것은 반노동자적인 공기업 구조조정에 반대하고 이를 극복할 대안을 제시할 수 있는 □저항의 조직적 구심□이 중요하다.

-> 앞서 살펴본 상업주의적 관리전략과 이로인한 공기업 노동자의 열악한 상태를 볼때 우리에게 판단되어지는 현재 정세는 김대중 정부 및 한전 경영진이 한전 노동자에게 실질적으로 양보할 것이 없다는 점이다. 오히려 김대중 정부의 공기업 구조조정 전략은 다음 그림에서 보이듯이 인원감축과 상업주의적 관리방식을 통해 개별공기업 노동자를 직접적으로 관리하고 노동착취도를 높여 현재의 자본축적 위기를 돌파하려 하고 있다. 다만 공기업 구조조정 과정에서 김대중 정부의 고민은 한전 노동자의 불만과 저항이 증대되고 있다는 점이며 동시에 이러한 저항의 힘이 전투적 노동 운동노선과 결합되어 □전력산업 구조개편(사유화와 상업주의적 관리전략) 자체를 무력화시킬 수 있다는 점이다. 이 지점이 김대중 정부의 가장 약한 고리이다.

<그림 > 김대중 정부와 한전 경영진의 협조주의 강화적 대노조전략과 상업주의적 관리방식간의 관계

이러한 이유를 잘 알고 있기 때문에 김대중 정부 및 경영진의 대노조 전략은 한 축으로는 작업현장에 상업주의적 관리전략을 이식시킴으로서 현장노동자의 저항가능성을 분할통치하며 다른 한축으로는 노동조합에 노사협조주의 노선을 강화하고 저항적 노선을 배제,약화시킴으로서 저항의 조직적 구심을 해체하는 것이다.  김대중 정부의 □노사협조주의 강화적□ 대노조 전략의 내용을 좀더 자세히 살펴보자. □노사협조주의 강화적□ 대노조전략은 한편으로는 노동자의 저항의식을 해체하는 측면이 있으며 다른 한편으로는 이렇게 해체된 노동자의 의식 틀거리 내로 회사로의 협조성과 상업주의적 의식을 채워넣는 측면이 동시적으로 진행되고 있다.

특히 한전과 같은 공기업에서 현장 노동자들이 집합적으로 도전하는 경우 정부 및 경영진은 앞서 논한 전면적인 수익성 위주의 상업주의적 관리전략을 구사할 수 없다. 따라서 정부 및 경영진은 상업주의적 관리전략을 도입하기 전에 중점관리하고자 하는 영역은 노사협조주의적 기업문화전략을 통해 공기업 현장 노동자들의 집합적 전투성을 해체하는 것이다. 왜냐하면 정부 및 경영진이 궁극적으로 달성하고자 하는 것은 수익성 위주의 상업주의 관리전략이고 이는 결국 현장 노동자의 노동력 소비과정 강화, 저임금수준의 보상과정에 의존하고 있기 때문이다. 이를 위해서 경영진은 노조로 집중된 현장노동자의 전투적 정체성을 해체하여 조합원들로 하여금 협조주의적 정체성을 지니도록 하고 이를 토대로 하여 현장노동자를 □고객 지향적 경영운동□으로 동원시키는 것이다.

->본 보고서에서는 김대중 정부와 한전 경영진이 시도하는 상업주의적 관리전략과 사유화전략을 살펴보았다 그리고 이러한 전략에 의해 한전 경영진이 노동자의 인원감축, 노동강도 강화, 노동자간의 분할통치와 경쟁격화, 임금수준의 저하를 유도하는 과정을 보았다, 하지만 본 보고서는 이로 인하여 공기업 노동자들의 불만이 객관적으로 높아지고 있으며 조직적으로 저항할 가능성 또한 높아질 수 있다고 본다. 반면에 이러한 공기업 노동자들의 개별화된 불만이 협조주의적 노조집행부에 의해 와전되고 공중분해되면 김대중 정부의 상업주의적 관리와 공기업 사유화는 전폭적으로 전개될 가능성이 또한 있음을 보았다. 즉 노동자의 작업장 투쟁의 정도에 따라 김대중 정부 및 한전 경영진의 공공부문 구조조정은 경영자의 독재적 권력에 의해 운영되는 노동배제적 통제형태로 나타날 수도 있으며 반면에 노동자의 현장권력에 의해 실질적 정책결정과정의 지분을 얻음으로서 노사간의 협상적 노동통제형태로 구성되어 질 수 있는 것이다. 이는 한전의 분사화와 그 이후 사유화 결정과정에도 그대로 적용된다. 따라서 본 보고서는 한국전력 노조 및 노동자에게 다음과 같은 제언을 하고자 한다.

1. 한국전력노조와 노동자들은 정부 및 경영진의 상업주의 관리방식 도입과 사유화라는 공기업 구조조정에 대해 분명한 반대의 태도를 가져야 한다. 즉 이 두가지 투쟁을 분리해서 사고해서는 않되는 것이다, 이 두가지 반대투쟁은 투쟁의 현장동력을 증진시키는 과정에서 유기적으로 결합되는 것이다. 사유화정책에 직면한 공기업 노조가 당면투쟁과제인 사유화에는 반대하지만 만약 상업주의적 관리전략의 이식에는 일정 정도 방기하게 되면 사유화 반대를 위한 노동자대중 동력조차 분산, 왜곡되어진다는 점을 명확히 하자. 한국전력공사 노동자들은 근래들어 정부의 한국전력공사 분할매각과 이로인한 고용불안정으로 인해 노조위원장의 직선제를 추진하였고 이를 토대로 사유화 반대를 위한 대정부 연대 투쟁을 수행하였다. 그 결과 한국전력 노동자들은 1999년과 2000년에 정부 및 경영진의 조급한 한국전력공사 매각을 일정정도 연기시키는 성과를 보이기도 했다. 그러나 사유화 반대 투쟁 과정에서 한국전력공사 노동조합은 일정정도 상층노조간부 중심으로 국회의원을 상대로 한 청원식 사업에 방점으로 두었고 이러한 사유화반대투쟁을 작업현장에서의 상업주의적 관리방식에 대한 반대투쟁으로 연결시키지 못했다. 즉 작업현장의 조직화 사업을 등한시했던 관료주의적 노조의 사업작풍은 사유화 반대투쟁과 상업주의적 관리방식 반대투쟁을 유기적으로 연결시키지 못함으로서 투쟁의 가장 중요한 동력인 현장조합원의 조직적 도전정도를 저하시켰던 것이다. 따라서 지금부터라도 한국전력노조는 사유화 반대투쟁과 상업주의적 관리에 대한 반대 투쟁을 좀더 유기적으로 결합시켜야 한다.

2. 현재 김대중 정부의 한국전력공사 분할 사유화안은 노동자와 국민에게 있어, 이후 높은 전력가격상승과 한국 전력산업의 노후화, 전력공급의 불안정 그리고 전력주권의 상실을 의미한다. 그리고 이러한 문제많은 분할 사유화를 원할히 하기 위해 한국전력공사에 상업주의적 관리전략을 이식하는 것이다. 결국 이러한 인위적 재앙을 실질적으로 추진하는 주체는 중앙정부이라면 현재 한전 노동자들에게 있어 핵심적인 투쟁전선은 대정부투쟁을 중심으로 설정될 수밖에 없다.  김대중 점부가 한국전력공사의 분할 사유화하는 것은 결코 한전노동자들이 □비효율적□으로 일하고 있기때문이 아니다. 오히려 김대중 정부가 한국전력공사의 조급하게 사유화하고 그 이전부터 폭력적으로 상업주의적 관리방식을 도입한 본질적 이유는 한국사회를 신자유주의적으로 재편하고 나아가 기업, 금융구조조정의 비용을 한전 노동자들에게 전가하고자 함이다. 또한 한국전력공사를 국내외 분할 사유화하게 되면 다음과 같은 상황이 벌어지리라는 것은 삼척동자도 다 안다. 아마도 전력산업을 인수한 국내외 전력 대기업은 설비투자를 하지 않더라도 가격담합과 정전협박을 통해 앉아서 돈을 버는 □도깨비 방망이□를 쥐는 것이다. 동시에 이러한 도깨비 방망이는 한국사회의 경제를 틀어 쥘 수 있는 막강한 정치권력으로 변화할 수도 있다. 그 결과 전력산업 노동자들 뿐 만 아니라 한국사회 국민들도 갈수록 높아지는 전력가격상승 및 보조비를 위한 세금증가에 고통받게 될 것이다. 따라서 한국전력노조는 분할 사유화로 인해 예견되어지는 전력산업의 재난을 한전 노동자와 국민들에게 분명히 알리고 이를 무리하게 추진하는 김대중 정부의 신자유주의적 정책에 대해 반대의 목소리를 높여야 한다.

3. 나아가 지금의 신자유주의적 노사역관계에서 한국전력노조 및 전력산업 노동자는 대정부 투쟁의 기본방향을 공기업 확장/ 노동자 민중을 위한 운영방식의 민주적 혁신/국가에서의 공기업 정책결정에 대한 노동자의 실질적 통제확보로 설정해야한다. 이를 실현하기 위해 한축으로는 한전노조의 조직대오를 공공부문 전체를 중심으로 연대투쟁에 결합하여야 하며 다른 한축으로는 일상적인 작업장 투쟁을 통해 현장의 조직력을 장악하여 투쟁의 현장동력을 축적해야 한다. 특히 이를 위해서는 한국전력노조는 노동대중의 폭넓은 요구를 집중시킬 대정부 요구정책을 폭넓게 개발해야 하며 이를 실현시킬 조직대오로서 실질적인 조합 민주주의와 확장과 간부들의 참여촉진적 활동방식을 확산시켜야 한다. 이를 위해서는 한국전력노조는 분할 사유화 및 상업주의적 관리이식 반대를 위한 저항의 조직적 구심을 확고히 하고 현장조합원이 동참할 수 있는 반대투쟁의 행동적 프로그램을 만들어야 한다. 정부와 경영진도 상업주의적 관리전략을 도입하기 위해 우선적으로 기업문화전략을 통해 의식화시킨 후 이를 행동 프로그램으로 구체화한다. 경영진과의 현장권력을 둘러싼 작업장 투쟁에서 노조간부들이 현장의 힘을 장악하기 위해서는 마찬가지로 앞서 진행된 공공부문 구조조정 교육으로 의식화된 조합원에게 반드시 현장에서 구체적인 저항행동을 할 수 있겠금 행동프로그램화하여야 한다. 다만 정부 및 경영자의 강제적  방식과는 달리 노동운동은 이러한 행동프로그램의 설계 및 운영에 있어 조합원의 실질적 참여를 보장하고 촉진해야 한다.

3)